张燕梅：1985年大学外语本科专业毕业后曾留校工作了4年;1989年赴美国南卡罗莱那州立大学攻读，获国际MBA学位;1991年正式加入索尼美国公司，在国际人事部做国际人事专家;1994年回索尼在中国的办事处工作，现任索尼(中国)有限公司人力资源发展部部长，是索尼在华公司中惟一一位部长级的中国人;北京外企人力资源协会理事。(姜昊)

记者(以下简称记)：索尼的人才使用，遵循什么样的原则呢?

　　张燕梅(以下简称张)：在人才使用上，索尼自成一派。我和公司负责产品推广的同事探讨过产品的Promotion，简单讲就是通过各种形式的宣传活动，让更多的客户了解产品的优势信息，然后决定购买。其实，人的发展是通理的，员工要在不同的场合，利用各种机会，让客户、上级、同事了解自己，由此得到更多的发展机会。我称我的管理原则为5P原则。

记：所谓的用人5P原则是什么?

　　张：这是我在去年悟出的管理方法，具体是：一个Person(人)处在公司的Position(职位)上，他的Performance(业绩表现)(包括past(过去的)和present(现在的)和Potential(发展潜力)，决定了其是否可能有promotion(升迁)。这个看似简单的理论,其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹,揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西,并极大调动了索尼员工的积极性。

记：为什么索尼的员工常常流动?

　　张：这是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工，都换过不同的岗位。进入索尼之后，你可能不会像在很多别的企业、公司一样，一直呆在一个部门、小组内作一个专才。

记：为什么要有如此的安排呢?

　　张：这是出于对员工综合能力的培养，索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动;大到跨地区、跨国的人才流动,在丰富了阅历和经验后,这些员工会成长得更加坚实。

记：这种流动是如何具体操作的?

　　张：人事部门会经常和员工谈心、了解他们的想法，哪些人是期盼换一个岗位、部门发展的，哪些人还想在现有岗位多学习一段时间。一旦有合适的机会，员工就会被调动到另一个岗位、另一个地区去接触新领域，这一工作每时每刻都在进行着。所以，很多索尼人都是四海为家的全才，他们正充分而自信地开拓着自己的视野和事业。