将各项数据相加可得出公司效益数据和员工个人收益数据，这样的培训计划拿出后，员工每天想着的就是培训后自己的能力增长后收入会增长到什么程度，老总每天想着的就是经过培训，公司效益一步一个台阶，绝不会产生不支持、不理解、不配合等怪现象。

　　当然，并不是所有的收益都具有物质性质，比如思想观念上的培训，很多人就认为没有必要，这时仍可找出一个数据作为参照，如用某员工心态好跳槽成功而另一员工心态不好跳槽后失败的事例作对比。

　　以上所讲方法是一个最基础的方法，之后还可以根据此原理变化出很多种方法来。比如可以简化或增加标杆项目;或者将公司产生的效益用五星级办法来进行更加细致的分配，或者使用对赌的办法使培训效果具有趣味性。

　　这种方法使硬培训转化为软目标。对公司来讲，原本就没有这项收益，现在多了一项收益，何乐而不为?对员工来讲，如果通过培训达到了目标，自己的收益会增加，即使达不到，原本的其它收益也不会减少。可能有人认为，这套办法类似于绩效考核，其实这是保守观念的束缚，培训和考核都是为企业目标服务的，培训和考核也不是水火不容的，它们都是不可分割的一个整体，都可以互相渗透与交融，只要能达到企业的目标，对员工有利，有效的方法远比有道理的理论更重要。

编制培训计划书

　　比较原始规范的培训计划书包含以下几方面的内容：公司背景、年度计划目标、实现年度计划目标的资源、现有资源分析、需求资源分析、培训方式、效益分析、培训费用、执行建议等等。但是建议不要搞得太复杂，因为很多细节大家都是心知肚明，只需把最核心的培训项目、效益分析、培训费用写出来即可。培训费用主要包含讲师费、资料费、考察费、器材购置费等，人力资源部门直接用表格对计划进行系统整理，后面附上效益分析，直接报老总签批通过即可。

　　要做好上述工作，开始时一般需要15天左右，甚至更长。万事开头难，当做熟练后就顺利多了，只需仅仅2-3天时间即可完成一份高质量的培训计划，这是因为找到了适合企业的好方法，比如一公司自下而上就用问卷调查法，只用了一天时间。自上而下用现场征求意见法，又用了一天，之后用成熟的数据作参照，仅仅三天便可完成。