虽然在过去的一年我们取得了不小的突破，员工的积极性更高了，取得的成果也更加丰硕了，事实证明调整的方向和思路都是正确的，但是也发现了不少问题，积累了一些困惑有待解疑：员工个人绩效管理工作和公司整体绩效管理工作如何形成协同效应?员工个人绩效好有时候并不能保证公司整体绩效也好，要知道，企业的整体效益并不等于各个部门、各个人效益的简单叠加。由于考核的刚性原则，很容易造成部门各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜的自保倾向，导致自己人和自己人竞争的现象比较普遍，从而形成内耗，这对公司整体发展而言也是不利的。这将是我们下一步需要考虑和解决的。

　　接下来的一年，公司除了要考虑员工个人绩效管理工作和公司整体绩效管理如何形成协同效应之外，一个需要重点计划和落实的就是要把绩效管理工作结果运用到员工的职业发展上来，要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。充分发挥绩效管理工作强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。初步的思路是：

　　建立企业中层绩效管理人员绩效管理工作制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与绩效管理人员选拔、任用及考核相对接，员工职业成长通道中的职级晋升，也和岗位绩效评价结果对接。

　　比如：选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理;选拔部门经理，必备条件是优秀主管;选拔部门主管，必备条件是优秀员工等等。

　　将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行绩效管理。

　　针对不同对象实施人力资本的潜能激励措施，如：给予职务消费(车辆补贴、免费车位、购书卡)，提供高级培训(国外培训、名校进修)、带薪休假机会，改善办公条件等等。

　　人们以往认为绩效管理工作仅是人力资源部门的工作，其实这种观点是实际上是有失偏颇的，绩效管理应成为人力资源部、部门经理、员工个人共同承担的工作。在绩效管理中，正确的绩效管理工作模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责，员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具;职能部门绩效管理人员必须对其所绩效管理的部门及员工的绩效负最终责任;绩效管理工作关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。