四是开展各企业间内部兼职讲师免费互训，锻炼自己内部的讲师队伍，同时吸收其他企业一些优秀的思想理念。

　　五是开展公司内部兼职讲师在各车间部门间的互相培训。

　　六是在企业内部经常开展一些大型读书会，各部门车间就某本书籍的读后感心得共同分享，推进组织学习。

　　七是经常在内部开展一些大型培训讲座活动。

　　总之，培训管理员要更多地与部门车间主管沟通，并说服发动部门车间一级主管亲自登上讲台，为员工集中授课。借此在公司内部形成良好的教练文化和学习文化。我们相信人人都可以成为卓越的讲师。这要靠我们自己动手，自编教材，多上讲台，多去授课。这是当前我们开展培训工作能够为公司贡献利润，创造价值的核心环节，也是符合公司总体战略，切合实际的可行做法之一。

　　另外我们能创造价值的核心环节之二是能够把各部门车间的各方面好的经验进行固化，沉淀，总结形成案例或公司如分裂繁殖制等方面好的管理经验汇集。

网友跟帖的观点：

ERUN

　　我想上面的方法是非常有效的方法，可以使企业内部培养培训习惯。但是，大家知道自古以来，中国的很多技术和经验的传授方式都是由师父在临终时候才告诉徒弟，而教会徒弟，饿死师父"的古语流传至今还有很多人奉为至理名言;大家记得猫师父与老虎徒弟的故事吧，那也是说教徒弟一定要留一手才能自保的(这也是至今很多古代高超技艺失传的主要原因吧)。所以楼主的方法虽经济有效，但由于中国人根深蒂固的思想，不一定能够实施，即使实施了也不一定能收到预期的效果。

　　所以我认为，这种内部培训体系的建立必须要以一定的指标进行培训绩效的考核，具体的考核方法需由楼主根据自己公司内部的情况开展，我这里有一个国外的一个方法推荐给楼主，不知道楼主是否听说过，希望可以有一定的启发。

　　我在周永亮博士的新书《中国企业的执行问题 》中读到：IBM公司的长板凳计划，考核某一部门负责人是否有资格晋升的主要的指标不是只看他业绩做了多少，更主要看他在自己领导的团队中是否培养出了优秀的接班人，而且培养的板凳队员越多，即板凳越长，越有机会晋升。如果在他升职后没有人可以即刻接替他的工作，从外面招聘或者其他部门调人都需要一定的时间来磨合，必将造成公司一些运行环节不顺畅，再优秀也不可能得到晋升。