若想充分理解企业文化，需要密切关注文化安静的甚至有时有点隐秘的种种表现，诸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人们在求教他人时获得的精辟意见……文化当然也表现在组织的正式路线图上，各项指令的措辞上。而最能体现文化的，则是受文化影响最深刻的那些行为。公司领导人需要不时自问：员工合作愉快吗?做决定时他们是个人决策还是团队决策?他们公开信息吗?他们是否对成功和失败进行反思，吸取经验呢?

　　此外，领导人还需要认识到企业文化与公司成员的专业教育背景息息相关，同时也受到创始人的看法、总部的位置、客户的类型以及员工的经历经验等要素的影响。

　　在总体公司文化之下，还普遍存在着一些亚文化，每种亚文化都有着自己独特的元素。Schein认为所谓亚文化包含了以下三种，即源自各级经理渴望发挥员工最大功效而产生的经营文化，基于财务洞察力与金融培训的高管文化，以及将注意力集中于技术而形成的工程文化。

　　最后，当公司正式开始着手改进员工行为时，不妨首先选择少数影响最重大的要点，推行改革，利用迅速显现的效果，加速实现期望目标。

转变行为而非文化

　　行为转变导致思想变化的主张由19世纪50年代的心理学家LeonFestinger提出。他认为，一旦人们以新的方式行事，即使这些新的行为一开始令人感觉陌生甚至荒谬，人们对认知协调的需求也会逐步调整他们的想法与感觉，他们将为自己的新行为寻找理性上乃至情感上的合适解释。

　　新行为如果确实带来了更好的成果，那么这些经验证据就会成为行为改变思想的催化剂。而如果有一群人都体验到了这种经验，那么要改变一种文化将出人意料地简单。在直接经验与旧文化信念的对垒中，直接经验是当之无愧的胜利者。但是有一点值得谨记：着眼点是改变行为，而非与文化直接交锋。

　　公司需要的是能够带来更多价值的行为，为此，领导人必须清楚地知道什么是公司想要得到的价值、什么是需要改变的动作以及什么是希望灌输给员工的行为。例如对于服务的承诺就是一种价值。当某次售货员为顾客退换物品而表现出这种价值时，售货员的所作所为就是一种动作，而如果售货员知道这样做能够巩固顾客的忠诚度，把这一动作作为例行之事，就成了行为。

　　传播性令反复的行为具有文化影响。人们总是无意识地模仿别人的行为，这在同事之间特别常见。即便是很小的行为转变，如果超过一个人这么做，认识到其中好处的其他人就会仿效，于是这种行为转变必然迅速传遍整个组织。