企业的高速发展和人才持续优化，使格兰仕内部形成了激烈的竞争氛围。在此基础上混合公司尚存的创业热情和老板个人的榜样力量，让高度敬业的企业文化成为格兰仕HR的骄傲。

　　2008年集团提出招聘一位财务总监的需求，人力资源部觉得这个任务太过艰巨。人员素质要求高是一方面，最重要的是时间紧迫。一两个月的时间就要找到这样的职位，显然表明人力资源部门参与人力资战略规划的整体性不强。

　　过去2009年的时间里，招聘经理汪霞的压力很大，成功招聘了多少位高端人才，她已经记不清了。我们以‘格兰仕速度’去完成工作，接到任务，我的第一反应就是马上去执行，在我的脑袋里已经没有‘困难’一词了。市场的快速变化及公司战略性人才招聘规划的缺失，让她始终处于高速运转的状态。就招聘财务总监而言，公司的战略制定了，但实施战略的具体措施与时间还不够清晰，人力资源在多数民营企业中还没能够成为战略伙伴，当决策到HR时已经滞后了，因此在招聘执行过程中就会显得过于仓促。

一、人才升级造就内部竞争

　　财务总监在企业的重要性不言而喻，这样一个角色的引进最佳时间是提早一两年进行，一方面，高速发展的民营企业的财务情况需要候选人进行更多的熟悉和适应。

　　另一方面，对资历深厚的候选人来说，他们对跳槽也显得非常谨慎。通常双方会互相考察较长的时间，降低风险后再做决定。所以无论是公司还是个人，都需要时间。

　　民营企业现在的发展阶段，真正让我们介入到公司的战略决策还有待时日，正是由于我们工作滞后了很长时间，导致大家都很被动，每天都在忙，但工作的规划性并不强。

　　抱怨是有的，更重要的是找到改善途径。赖凌云表示，虽然很多时候，公司对人才的计划性显得不够强，但乐观的看，大方向是明确的，我们要持续优化公司的人才，这一点和格兰仕的发展战略高度吻合。早在4年前，这个调子已经定下来。

　　在供应链升级的社会背景下，从中国制造到中国创造的口号叫的很响。2005年，格兰仕通过分析自己的市场状况，战略思维也因此发生了根本性转折。公司将1992年曾经提出的做世界名牌家电制造中心转型为做全球领先的白色家电供应商，也就是产业模式从以OEM为主导业务向ODM和OBM进行跨越。

　　这显然对公司现存的人员结构提出了挑战，以往格兰仕更注重基础的技术操作人员，当时给别人加工，市场和研发设计的力度都不够强大，在产业链上移的过程中，对人才的需求层次提出了更高要求。同时招聘的渠道也大幅度拓宽，除了利用猎头等招聘高端岗位，2005年格兰仕还专门从国外企业挖回了不少行业专家。