就如同度过漫长冬季后的屋子一样，大多数企业现在都是一片杂乱的景象。家中的乱象包括已经穿不下的衣服、坏了的运动器械以及常见的尘土，而组织中的乱象则包括无利可图的产品或服务、冗余或相同的流程、不再能满足工作目的的组织架构和报告渠道、与新的战略目标不相称的关键绩效指标(KPI)和/或不再相关的目标。所有这些乱象都会增加工作的复杂度，从而导致组织的效率和速度下降。复杂度是正常的企业运营活动的副产品，但大多数公司对复杂度的容忍超出了应有的限度。如何有效地应对公司中的复杂度呢?关键在于扫除乱象，简化你的组织并且保持下去。

　　复杂度听起来不是什么好东西，但它所带来的并不总是破坏。事实上，有许多的例子表明复杂度也有好的一面。它能令你与众不同，让竞争对手难以复制你。用学术语言来说，这是一种隔离机制：它使你的竞争力之源免遭他人快速、轻易地模仿。这种复杂度值得你去优化。然而另一方面，糟糕的复杂度会抵消价值，抑制你的竞争能力。如果我们需要对有益的复杂度进行优化，那么也应该消除糟糕的复杂度。

　　让我们以某种产品为例。在21世纪之初，乐高(LEGO)一度举步维艰。由于竞争激烈、成本基准高昂以及面向5至12岁儿童推出的视频游戏塑料玩偶需要更新换代，这些因素的共同作用导致乐高的亏损不断扩大。公司当时选择从正面迎战这些威胁。它用创新性的产品来迎合新的消费者细分市场，开辟乐高专营店，并对旗下的乐高主题公园进行了扩张。虽然这些措施帮助乐高提高了营收，但背后的复杂度却侵蚀了很大一部分利润。到2003年，乐高已经濒临破产。新任CEO的乔根·维格·克鲁德斯托普(JørgenVigKnudstorp)实施了名为回到积木(backtobrick)的简化项目，对产品和流程的复杂度进行了大刀阔斧的削减。现在乐高比以往更简单，盈利能力也更高。

　　为了帮助读者管理有益的和糟糕的复杂度，我们提出了SPRING清|理框架。SPRING这个词的每一个字母都象征一个步骤：标准化(Standardize)、排定优先顺序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、体制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最开始的三个步骤(标准化、排定优先顺序和合理化)是同时进行的。它们的目标是去除糟糕的复杂度，并对有益的复杂度进行优化。这是简化过程的起点。