巴尔多尼认为，福特汽车公司(Ford)首席执行官艾伦 穆拉里最近之所以会获得成功，一个关键的原因就是他让员工们敢于发言。

　　如果你也想达到这种效果，有一点十分重要：取消那个令人不快、而且几乎没什么效果的年度保留节目业绩评估中的反馈程序。

　　《驱动力：有关激励的惊人真相》(Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us)一书的作者丹 品克将业绩评估称为西方的歌舞伎剧院一个高度程式化的仪式，人们背诵着不出所料的台词，机械地走走过场。你很难用这个方式获得真正有用的反馈。

　　如果你必须要做业绩评估的话，业绩评估应该是正式的，而且只用来讨论薪酬问题，巴尔多尼说，而反馈则应该以谈话的方式，在企业内部经常进行。

　　因此，我们要尽量弱化业绩评估的重要性，转而注重经常性地获取少量反馈，这样才真正有助于改进工作。你越经常这样做，它就会变得越容易。

　　另一个能使首席执行官获得诚实反馈的方法，是建立一个匿名接收反馈的机制。例如戈德史密斯就会对其客户手下的管理团队进行访谈，然后收集并向客户汇报反馈结果。此外，有些基于网络的工具也可以提供类似的服务。

　　如果你要求下属公开给出个人反馈，那么你永远得不到任何真实的信息，戈德史密斯说。

　　如果一位首席执行官释放出一种信号，让下属相信他需要的是开诚布公的、诚实的反馈，那么这会造成一种连锁效应，他会源源不断地得到来自企业各个方面的反馈。你只需要简单地要求大家做出反馈，并且确保言者无罪，就会改变团队的行为。

　　史蒂芬 麦尔斯表示：如果首席执行官愿意而且能够做到就事论事，言者无罪，那就最好不过了。你无需造成人际冲突，就可以获得创造性的张力。

　　不久前，针对包括美国运通(American Express)和通用电气(GE)在内的8家大企业，戈德史密斯和他的同事霍华德 摩根进行了一项关于领导力发展方案的调研。他们的研究发现，有些领导人经常把自己的工作重点拿来与同事们讨论，并且定期进行跟进，对于这些领导人来说，他们都善于将管理层的工作重点从上至下地贯彻到整个公司，而且这种能力还在以惊人的速度提高。而对于那些不经常与同事谈话的领导人来说，他们很难提高这种能力。