环境方面，主要是从关爱出发，改善员工的物质环境，并创造公平合理的制度环境，构建和谐的企业环境，从而保证良性的员工工作氛围，实现管理制胜，文化制胜。

　　一是改善物质环境，让员工全心投入工作。一方面，优化后勤保障，为员工解除后顾之忧，使员工全心投入工作；另一方面，积极改善员工、特别是社会化员工的福利待遇，让员工真真切切感受到企业对他的重视和关爱，从而激发他们的工作热情。

　　二是在承认两种用工制度并存的现实的基础上，针对两种用工之间细微敏感的待遇差别进行改革，在就餐、员工零星福利、党工团组织建设及管理等方面，做到两种用工一视同仁，缩小了两种用工待遇的差异，改善了社会化员工的心理感知，增强了其对公司的归属感和被认同感。

　　目标方面，以公司为着眼点，以员工为着力点，协同企业与员工目标，实现企业与员工共同发展。

　　一方面实施了目标管理，以绩效为导向，强化了KPI考核体系：将公司绩效指标合理分解，明确对各层级人员的绩效目标要求；并将绩效考核结果与转正、评优、竞聘、晋级等挂钩，使员工重视绩效，以绩效目标为导向释放工作激情，促进公司业绩的提升。另一方面，完善了激励体系，铺平员工成长道路，扩大员工激励范围，帮助员工完成个人价值、业绩目标、能力目标与成长目标4方面目标与能力的共同实现与提升，并通过员工目标的实现与积聚，最终达成企业的目标，实现企业可持续发展，打造企业与员工和谐发展、共同进步的发展模式。

　　2006年，东莞公司在完善员工激励体系方面做了很多努力。过去，在省公司的统一指导下，公司合同制员工形成了完善的人力资源政策，但社会化员工在使用、福利和上升通道方面有很多的历史遗留问题。因此，2006年我们针对这些问题，研究推出了社会员工的转聘、评优、晋升、套岗定级、轮岗及学历教育等激励方案，并完善了合同制员工与经理人员的轮岗、晋级、专家人才与后备人才培养等激励措施。经过一年的努力，基本上建立了一套较为完善的、面向全体干部员工（包括合同制员工、社会化员工及经理人员）的、以绩效为导向的激情激励体系。无可否认，因为国家政策和制度的要求，合同制员工和社会化员工的实际薪酬和福利有一定的区别，但我们针对所有员工所设计的激励管理体系是一致的，这对员工起到了极大的激励作用。