实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不能够取得预期良好效果。

　　客观上，由于引进的人才尤其是高管人员需要熟悉新的环境包括企业法规、工作流程、人员设置等各方面情况，在他入职的前3个月很难有工作成效，事实上这也是一般企业在人力资源管理上对新员工实行3个月的试用期的客观依据。

　　事实上，由于引进人才的不确定因素，无论对于企业还是个人，都有成本的付出。看得见的是工资、办公费用等，看不见的却能分析出的是管理成本，例如对于工作的停滞、延误等造成的潜在成本支出。

　　在房地产行业里，项目式公司较多，项目周期一般为2～3年，一个公司如果要新开项目，就必须大量招聘人才。这就造成了房地产企业人才流动程度总是居各行业之首，部分企业年流动率会超过60%、而这种因项目特点而造成的人才流动，已经成为一种惯性，不仅在项目转换时流动，而且会波及到日常项目的进展过程中。

　　频繁的人才流动，尤其是高级人才的流动，会把企业带入严重的发展困境：要么因人员不到位而延误商机，要么因骨干中途离职而导致项目受挫、周期拉长。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的员工，会让员工们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智，为企业创造更多价值。

　　企业的做大做强，与人才的培养与建设应该是一种相互促进、相互提升的良性互动。

空降兵变成飞行员

　　空降兵引入后要给他真正的自主管理权，留出足够的个性空间。能力越强的人个性往往越鲜明，空降兵往往具有自己形成的管理风格和行为模式，在公司总体目标一致的前提下，企业对此应该用一种宽容的态度予以接纳，而不应该求全责备。

　　企业对空降兵的作用要有理性期望。有些企业把人才引进当作一剂猛药，希望能藉此使企业迅速步入高速或良性发展轨道。但是企业健康发展不是依靠某一个英雄就可以实现的，而是需要一个团队。没有高瞻远瞩、善于决策的领导团队，没有执行力强、职业化素质高的中层管理队伍，企业每走一步都将困难重重。所以企业应该理性的看待空降兵的引入，既对他抱有希望，但又不能急功近利，要将个人的长远发展和短期目标捆绑在企业发展的战车上，允许他与企业一起成长。