前期准备

朗讯科技公司(lucent technologies)过去常把销售代表参加系列培训课作为销售培训的一部分，并以此作为职业资格评定的标准。而bell atlantic mobile(编者译：贝尔大西洋移动通信公司)的销售总监frank noviello(诺伟珞)认为，这种方式未必考虑到销售代表亟需培训哪些方面。

　　朗讯公司的高层后来决定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形式。

　　这一做法听似很残酷，但最后朗讯公司对每个销售人员在整个销售组织中的定位一目了然，这正是他们所期待的结果。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目和网址等等。

培训本身

完成上述工作后，销售代表就可以坐到培训教室里了!他们都经历过仔细观察、测试、和访谈，并已得知培训能提高其业务能力。问题是，怎样才能让他们一下子参与进来?

　　从事讲员培训的顾问edward jones(琼斯)强调把创造性引进课堂。他认为：培训者要能跳出思维的框架，这点颇为重要。多数销售课程都能成功地在少量授课与举行对话、扮演角色等活动之间保持平衡，并让销售代表来进行表演。

　　在metropolitan life insurance company(编者译：信诚人寿保险公司)，销售代表心中乐意时，他们会争先恐后地参与扮演角色。信诚人寿公司的销售培训主管kevin harrington(哈林顿)说道，要营造一个宽松舒适的氛围，吸引上课的成人参与活动并冒险。不管怎样，在课堂上败下阵来总比在实际拜访中碰钉子强。

　　radian international(编者译：雷迪国际公司)的做法更高一筹。他们在课上用公司销售代表的潜在顾客作为活生生的实例。雷迪公司的一位区域经理rick beauregard(毕力克)指出：把实际案例带到课堂上来，花上两天时间进行透彻研究，结果制定出的业务战略要比学员个人的方案好99%。这部分归功于课堂上的团队活动。即便学员们对该客户一无所知，课上能掌握到自己无从想到的战略，那也是一件了不起的事。