顾问组对富康集团的高层说：没有基础管理的组织扩张是豆腐渣工程，企业实质是一个运营的成本中心，而品牌是创造顾客的绩效中心。做加盟连锁，开店并不难，难在整个配套系统的打造，昂贵的也是配套系统。配套系统是品牌的地基，如果地基不牢，要想发展几十家店都是灾难。
而在富康的配套系统中，一个重要的环节就是工厂的管理。
一期和二期学员是为做品牌而储备的，如果抽调他们去做品牌，工厂的持续改革会成问题。顾问组建议，招聘第三期学员，为工厂储备人才。劳富文当即批准。
做品牌和做工厂对人才有不同的要求。顾问组除了在课程设计上做了调整外，在招聘上也进行了调整：一部分学员从工厂员工中招聘，另一部分从人才市场招聘。三个月没有工资的条件保持不变。
最终，在469人中选出了33人，组成了三期的学员。8月12日，"百日树人"三期开班，二期的部分学员担任助教。
顾问组投入封闭培训，无暇顾及在培训室外实习的30多名一、二期学员。学员多次遭到富康集团部分管理层的批评，个别批评存在鸡蛋里挑骨头的成分。有的学员开始动摇，对富康集团失去信心，学员士气低落。
为了扭转局面，顾问组一边对内调整学员心态，一边对外调整管理层的心态。期间，顾问组向管理层发表了公开信《对学员批评的回应》，由此引发了顾问组与富康集团部分管理层的直接交锋。
第三期培训结束，学员全面进入工厂。顾问组也真正从招聘-培训-招聘的循环中解脱出来，开始把全部精力放在工厂的流程改造上。
用"流水线"的流程培养人才，用规范化的体系建立团队，"百日树人"后来成为"亲亲我"的核心培训体系。在后来的延续中，虽然"百日树人"在流程和内容上有所调整，但是核心内容仍然保留了当初的风格和精神。
