每年的C阶段，另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为9个等级。这项工作，直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。领导力课程只是对表现最优秀的那10%的员工开放。戴一楠说。

　　领导力培训在GE历史悠久，克劳顿村的领导力发展项目从二十世纪50年代就开始建立，多年来已形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个包，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程，历时两个星期到一个月不等。戴一楠在中国肩负的最重要任务，就是把这套体系顺利地移植过来，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。

　　在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。GE高新材料集团客户市场关系总经理杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。

　　与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。即使是有领导潜质的优秀员工，GE也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候，不能参加新经理发展课程;同样，只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后，才有机会接受中级经理培训，以加速领导技能的发展。

　　另一方面，GE也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个有2年经验的经理和有12年经验的经理一起上课，效果可想而知。戴一楠举例说。

　　GE还规定从PB(ProfessionalBand)到SPB(SeniorProfessionalBand)层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后，就可以参加。而从SPB向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，被提名的人就越少，所以不一定需要面试，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共8到12个人，对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请。每个人在系统里面完成之后，会反馈给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。