GE在美国本土有一个培训委员会，参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国，虽然并没有这样一个正式的机构，但是培训中心和各业务集团的协作同样紧密。培训中心的培训资源有哪些，每个培训师的专长是什么，我都非常清楚，有需要的话，我就会联系他们到外地去出差，他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。GE高新材料集团大中国区培训与发展经理陈峥霞说，不过，最重要的支持是，培训中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划，类似于一个指导方针。

　　此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，陈峥霞会向兄弟单位的同事咨询相关的培训素材，也经常互相介绍好的培训课。

　　此前，陈峥霞就曾经推荐一些员工去参加医疗业务集团开发的一个领导力培训。医疗业务集团在各个业务集团里，对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。陈峥霞觉得，GE本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。

　　在这种互补配合之下，GE一般不需要把员工送出去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。

培训对象：适当的时机适当的人

　　从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及E-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。

　　和很多企业一样，每年年底，GE的员工也需要进行年度的绩效评估，这个工作被称为C阶段。所不同的是，在GE，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。

　　在GE，员工能够争取的还不只如此。戴一楠介绍说，GE一直很明确的是，在回答如何解决员工的发展需要这个问题时，可以选择的答案有很多种，除了培训，经理也可能建议员工参加一个公益活动，或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。

　　在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。