对于技术类员工，公司会首先带他们参观生产线，参观产品。尤其是编代码的员工，并不知道代码最终用在什么地方，最终成型的产品是什么样。公司曾经调查过，发现华为很多员工不知道基站是什么样子。所以，要让他们对接产品，让他们参观展厅和生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。同时，研发人员在上岗前，还会做很多模拟项目，以快速掌握一门工具或一些工作流程。

　　最后，对于专业类员工的培训，也遵循70-20-10法则，在能力提升中锻炼7的部分。新员工全部在导师的带领下，在一线实践，在实战中掌握知识。即使是清华、北大、北邮的高材生，对华为的研发流程或研发规范也完全不了解，这是学校里不教的东西。钮嘉说。在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循721法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。之后，再用大约3天的时间去演练，这就是7的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。三天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的成果。

　　检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。华为内常说明确期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。钮嘉特别强调这一点。

思想导师：让老狼送一程

　　培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是思想导师的安排。华为设立思想导师非常早，也很规范。首先，华为对思想导师的选拔有明确要求，第一绩效必须好;第二充分认可华为文化。同时，一个导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

　　思想导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用?首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通;帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，思想导师要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。同时，公司也会额外给导师付一笔酬劳。

　　公司对导师的激励，也有相应政策。比如：如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以，这一方面保证了导师不吃亏，也会使员工踊跃地承担这件事，去带出合格的新员工。在每年公司年会上，还有一对红(导师和员工都出色)评选，这也是一种企业文化的宣传。