从更高的层次来讲，网络领导者更间接而不是直接。网络领导者更多是影响而不是控制。

　　网络领导能够创造出有利于员工生产力的环境和气候。例如，帮助员工解决复杂的问题，而不是简化问题。领导往往有努力简化复杂问题的倾向，但是这往往并不是正确的答案。正确的答案通常是接受那个复杂的情况会出现的事实，尤其是在涉及到客户需求的时候，帮助员工们解决这些复杂的情况。

　　另一个例子就是帮助团队不仅仅是建立网络，而且要激活那些网络：帮助人们去贡献于别人，并且承担来自于他人的工作。

　　所以问题是：如果你拥有表现好的员工是什么样子的过时模型，那么你就贬低了你的领导者们需要的技能。

　　此外，在涉及到继任计划这个问题的时候会有一个杀手对于企业主有特殊利益关系的某种东西。如果你的公司正在增长，你需要越来越多的人能够进入重要角色。

　　我们看到的一个重大问题是很多领导渠道实际上创造出毫无结果的路径。去年大约13%的领导职位被淘汰，而且31%的公司称他们将会淘汰领导职位。这就意味着很多员工正在以根本就不会存在的职位为目标。

　　因此，线性管道方法并不奏效。实际上，被认为适合某一职位的人最终会得到那个职位的情况越来越少。

　　投资组合的方法更有意义，因为它是基于需求的计划。企业的策略是什么?以及这将如何转化为我们对领导的要求?

　　投资组合的方法还考虑了不明显的候选人，不仅仅是垂直方向来看，同时也在水平方向上衡量。它不仅仅是关于工作的，也是关于工作所需要的更广泛的角色和技能的。

　　研究显示，70%的高层领导者缺少有效地创造和领导网络的灵活性和能力。这令人很惊讶，因为网络领导者所需要的很多技能听起来都是基本的领导技能。

　　是的。网络领导者征求意见、积极沟通、管理冲突、鼓励并支持组织性学习、寻求并引进变化、与他人协商、处理分歧、帮助其他人培养关系网络。这些并不是新技能。一些领导者我们估计有7%的领导者擅长做变革型、事务处理型和网络型的领导拥有这些技能。这就是他们出类拔萃的原因。但是一些领导者努力至少直到最近是这样基于旧的命令和控制模式获得成功。

而一些人显然是举步维艰。

　　越来越多的情况是，领导者们必须能帮助其他人建立网络并与网络联系。74%的领导者称与三年前相比，现在他们更多地与利益相关者一起工作。网络型领导者的工作就是帮助他们的团队激活他们的网络，让网络活动与公司的战略目标一致。