差异三：沟通角度。中国文化属于高语境文化，讲话一般有弦外之音，员工要揣摩并破译老板的意思。西方文化则是低语境的，说话直截了当。

差异四：破解冲突。中国企业力求以和为贵，常用打太极的方式搞定各方，西方企业则明确对错之分，果断处理问题。

全球人力资源管理师、美国人力资源管理协会（SHRM）中国业务首席运营官冉毅波博士表示，东方人的思维多是演绎法，就是先假定一个大的前提，并认可它的正确性，然后再去推论。而在西方，尤其是美国、北欧地区，多用归纳法，即从个体现象出发，再推断出某一类的普遍特征。

那么，基于这些文化差异问题，走出去的中国企业应如何进行文化整合呢？

刘宁荣建议，要克服这些跨文化挑战，中国企业人士首先要善于观察，能理解人，例如非洲管理人员非常注重衣着，工作时要穿西装，国内人若不注重礼仪，很容易导致非洲人对我们的歧视。

第二，重视文化的双向性。老板指派下属做事，需要从上到下、从下到上的双向认知。

第三，不以中国的做事方式与思维来判断别人的对错。

自主培养国际人才

对新兴的跨国公司来说，这种跨文化整合在并购过程中的重要性不言而喻。更为关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际人才。黄伟东说。

从文化角度看，中国企业的组织是一种等级明显的关键人组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。黄伟东认为，中国企业的国际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化人才，以更有效地执行国际化战略。

比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分别在日本和美国留学过。后来，他推动的‘新经营’运动，核心之一就是培养国际跨文化人才。黄伟东介绍。

此外，要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，中国企业管理者和HR人士还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。冉毅波表示。SHRM的研究表明，在培养最紧缺的全球领导力人才时，还可借鉴以下一些举措：

·短期或长期海外派驻

·跨文化培训

·教练/导师制

·语言培训

·体验式/行动学习