从管理三十几个人到要对整个公司做一定的决策，巨建华从鼓励员工提意见到解决越来越多的意见，已经驾轻就熟了，我在这些意见中成长很快。巨建华开玩笑似地说。

　　可就在公司成立的前三个月一直都有一个问题：中层领导对于每天早上的会议不想参加，觉得是浪费时间，甚至每天都有中层领导来跟他提议要求将每天一刻钟的早会改为每周一次会议。看过下面部门经理与总监等人的早会记录，巨建华想直接发飙，不过还是忍住了。

　　随后的一个星期，巨建华总是在早晨找总监谈话，我不说早会的事情，只是每天都把我一天的工作表格给他看，让他看我每天给自己的安排，做什么，哪些重要哪些次要。然后我会问关于个人时间打算怎样管理，让他告诉我他今天想做什么，哪些事情排在前面，哪些事情放在后面，为什么。

　　一个星期过去了，早会正常了。他们意识到我开早会的目的是为了帮助彼此梳理工作，他领悟到我的想法，重新认可早会并执行。早会是理顺一天工作流程的方式。如果我当时对着总监发飙，我想早会的效果也不会像现在这样好。巨建华感慨。

　　不过，在管理咨询专家赵月华博士看来，巨建华的公司正处于创业初期，核心管理团队的领导力不强，决策领导力不到位。早会情况反映了巨建华在创业初期，在领导者与管理者、员工之间存在完全的信息不对称，组织和协调的领导力不到位，管理执行力和监督力较弱的问题，给管理者和一般员工带来很多困惑。

　　尽管最后达成了一个顺利的结果，但并不是所有的员工都像总监这样能沟通得明白。巨建华意识到，与唱反调高层员工沟通的前提，是对公司战略目标的认同，领导者有没有把目标与所有员工沟通清楚?有没有建立基本的共识?

　　和瑞网是为财经门户网站提供财经数据分析的，所以对图表等要求很严格，很多图表必须在每一分钟刷新数据，保证股票等时时跟着大盘更新，并且需要稳定不能丢失数据。巨建华交给一名技术员去做方案，结果出来后，却并不理想。这名员工过来说，只能做到这样，这是最好的了，已经花费他多长时间多少精力等等。可是这种图表十分钟刷新一次，这是让用户无法忍受的事情。他却坚持自己的意见，无法优化，并且不承认自己做的不好，也不愿意去继续改进。巨建华很是头疼。

　　不过，巨建华并没有批评他，也没有直接给他结果，而是找了另外一个需要生成图表的项目，用员工的方案生成图表，计算刷新时间，然后又用自己的方案生成图表，计算时间，并告诉他这是公司想要的，以及客户体验对公司发展的重要性等等。一天之后，那名员工将优化后的方案给我，并且在我面前非常有成就感的样子，并没有任何抵触情绪。巨建华说。