分析：股份制当然是一个很有效的高管激励方式，但并不是惟一的方法。从管理学的角度及我们以往的经验来看，想要有效挽留中高层的管理人员，除了提供他们可以发挥的舞台外，建立起一套完整的、具有市场竞争力的整体奖酬制度也是关键的做法，这里所指的整体奖酬包括很多内容，比如说薪酬、津贴、福利等。但简单地看，可以分为固定薪酬和变动奖金两部分。

　　那么如何建立一个有效的整体奖酬制度呢?关键在于如何调节和分配固定薪酬及变动奖金这两个部分。这要充分考虑到行业及职位的性质，比如在一家销售公司里，考核销售经理业绩的主要衡量指标是其团队的销售额，那么对于这类中高层管理人员，就可以减少固定薪酬的部分，而增强变动奖金，持续激发他们的工作热情。

　　在审视中高层管理人员整体奖酬制度的时候，还有一点十分关键，那就是应当将他们所获得的奖酬与为企业所创造的绩效有效结合。目前，越来越多的企业已经开始为对高管的绩效设立一些评核标准。另外，在看高管绩效成绩时，必须同时考量内部公司目标达成情况，以及外部整体产业及环境。因为，有时公司目标的达成并不主要是因为高管的努力，而是整体产业环境都很好而造成的。如果是这样，就要再更进一步审视公司相对于整体产业的表现如何。

小型的企业怎样建立管理体系?

　　案例：请问刚刚起步的小企业怎样建立管理体系呢?因为公司小，很多的事情都没有按照程序办事。怎样才能有一个更适合小型企业的管理体系，让更多的人来遵守、按照程序办事呢?

分析：可以分三步走。第一，树立外部标竿，也就是说要找到一个可以作为榜样的企业，并且观察它的制度和流程设置，以及组织的运作方式等等。这将十分有利于企业迅速地建立起自身的管理体系。

　　第二，在建制的过程中，切忌闭门造车。很多企业认为建立规章制度是人力资源部，或者是职能管理部门的事，因此并不鼓励其他业务方面的人员积极参与建制的过程。结果往往造成制度建立后，要么由于与实际情况脱节而很难有效地实施;要么是"上有政策，下有对策"，并没有使新制度发挥出积极作用。因此，我们建议在企业建制和改制的过程中，应当鼓励其他部门积极配合人力资源部，共同参与制度的订立。

　　第三，在制度的订立及实施的过程中，必要的沟通是十分重要的。一项新制度的顺利实施必须要得到管理层及员工们的鼎立支持，否则就很容易流于形式。因此，有关部门需要及时让员工了解建立新制度的必要性以及对公司运营所产生的重大影响，并且尽可能获得他们的支持。