第二个阶段是企业文化发展期。这个阶段随着企业规模的扩大，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家精神带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家精神的强势依然持续，所以企业家精神在企业文化所占的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。

　　第三个阶段是企业文化反思期。此时的企业家精神往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要，而这强迫要求他们对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，因此企业家精神在企业文化所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公司的介入，在某种程度上会在局部改变企业文化。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家精神的变革，这时的企业文化可能会出现低谷的状态。

第四个阶段是企业文化稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企业家精神融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家精神逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家精神在企业文化所占比例又上升到一半以上的水平，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外这还取决于企业家的心胸。

　　由此可以知道，企业家精神能否转变成企业文化的关键在于企业家精神能不能很好地解决企业核心团队对于生存和发展的基本解决思维，不然企业文化就会一直处于散漫的状态，而企业文化也就只能停留在初期的发展阶段了。

　　松下幸之助有一段著名的论述：当我的员工有100名时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令;当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助;当员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可;如果员工增至5万至10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。

四、创建优秀理念的步骤

　　许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。其实，企业文化建设应该由内而外，由上而下进行。企业文化初期主要依靠高层管理者来推动。

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责(最好是企业最高领导)，并组建企业文化理念开发小组;