一个朋友去一家较有名气的私营公司做人力资源部的负责人，去的时候信心满满，以为能够在这家自己敬仰的和较为著名的企业干出点名堂来，哪知过了不到三个月就辞职回来了。聚会期间问起原因，他说原因很多，一言难尽啊。其中最深的印象是，这家企业的老板十分强调部下对他个人的负责：我提拔了你，任用了你，你必须对我负责!而作为部下呢?对老板负责的结果，往往就是，凡是老板嘱咐的事情一定好好做，凡是老板没有注意到的、提示到的和布置到的，一般不去做。长期以往，企业里形成了见风使舵、溜须拍马、阿谀奉承、得过且过、相互攻讦等不良文化。说到这里，我明白了这家企业这些年逐步走想坡路的原因了。

　　无独有偶，去年在一家国有中型企业，也看到了类似的状况。

　　这家企业的领导人十分强势，力图以自己的权力意志强行推行自己的管理思路，十分强调部下对自己管理变革行为的认同。他倒是没说让部下对自己负责，但是其行为就是让大家对他负责的。我对他的评价是：第一，一个典型的民间英豪，想干活，不想碌碌无为，干怎样的事情都想做好，作为一个个体的人，是值得褒奖的，这也是他赖以发家的根本。同时，在国有企业待的时间长了，自然被熏陶上了一些霸气和粗鲁，环境使然。第二，作为集体的领导者，工作劲头没有问题，但是将部下当成了自己的手和脚，当成了自己的依附者，没有通过制度体系来实现自己目标的做法，也就是多人治、缺法治。第三，由于这样的缺法治的状况，这家企业日常的管理显得及其薄弱，执行力出现许多问题。同时，与日常管理相反的，只要是领导的指示，部下一般都会坚决执行。由此联想到，许多国有企业的头都在谈执行力弱化的问题。岂不知，执行力的弱化，恰恰是因为他自身太强势了!第四，在变革态度上，遇到部下的阻挠后有一些不冷静，心态上存在一定问题。但似乎又没有找到好的方法，只是一味地施压。

　　上面的两个故事，都是所谓对人负责的例子。

　　关于这一点，任正非先生2000年在《华为的冬天》里的解释是：对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?