15年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 产业生态圈，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源阿里人(员工)已经扩容到24000人。与此同时，阿里作为行业搅局者和颠覆者的形象却愈加鲜明，其开放、创新的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

　　在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是只有第一，没有第二的产业，不能吃老本。在这种情况下，自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?i黑马为您分享阿里巴巴如何打造成功的企业文化。

文化为王：主张开放与分享

　　9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由旺信和来往组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件来往，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

　　台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

　　如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。

　　文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调简单、激情、开放等价值观的独孤九剑在阿里内部被奉为圭臬;2003年，阿里巴巴更是争议性地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大。