汤姆布鞋(TomsShoes)是另一家具有清晰、独特的价值观的公司，他们把它称之为“一对一”。也就是说公司每卖出一双鞋，就向一位有需要的孩子赠送一双鞋。

普瑞纳：宠物总是比利润更重要

普瑞纳(Purina)是笔者曾经合作过的管理最佳的公司之一，它隶属食品业巨头雀巢。其文化的核心是宠物总是比利润更重要。

当原材料污染数次导致人们对宠物饲料产生恐慌的时候，公司有这样的价值观就使决策变得简单容易了。几年前，当几只狗和猫因为变质饲料而死去的时候，普瑞纳为了万无一失把他们所有的产品从所有的零售店都下架了。后来他们却发现他们的宠物饲料几乎没有变质的。他们这样做使公司损失了几百万元，但是普瑞纳总裁布洛克(TerryBlock)不想因为公司担心赔钱而导致有狗或者猫死去。这个决定成功地把公司的价值观以强有力、清楚的方式传达给了所有员工和顾客。

使这个公司独具特色的另一个价值观是创新。每年大约有三分之一的公司销售额来自新产品或改进后的产品，这在宠物饲料行业里似乎是一个艰巨的挑战。

普瑞纳也以工作与生活之间的平衡而著称，员工的满意度达到百分之九十七。在美国其他的公司中，员工满意度最多也只有百分之八十，在一般的公司只能达到百分之五十。在2010年，普瑞纳被授予众所羡慕的MalcolmBaldrige奖项，同时也被评为圣路易斯最佳的工作场所以及在工作与生活的平衡上表现最佳的美国公司。顺便提一下，在所属的行业中，他们在财务和市场份额方面的业绩也是最佳的。价值观对普纳瑞的成功意义非凡。

无效的文化尺度

有少数公司会使用公司的记分卡对与价值观或者文化有关的一些东西做出评估，但是他们常常会犯错。1996年，西尔斯公司(Sears)急切地想要改变他们傲慢和固步自封的文化，于是就创造了新的价值观：三个P，就是热情(Passion，对顾客)、人(People，增加价值)和绩效(Performance，领导力)。

他们对文化的衡量尺度是参加了“文化振兴培训”的员工所占的百分比。换句话说，他们是借着计算坐在培训会场椅子上的人数来衡量文化的。很明显，西尔斯这样的做法并不成功，公司现在的规模比起上个世纪七十年代时期小了很多，它没有找对路子。

另一个衡量文化的常见尺度是对员工进行民意调查，检验他们是否能理解和支持价值观。当然了，如果他们想要保住自己的工作，就一定会给予肯定的回答。我看到的另一个常见但并无效果的文化衡量尺度是计算价值观或文化的传达或交流频率。这可能包括公司悬挂了多少表述价值观的牌匾(一个组织甚至把牌匾悬挂在洗手间里或者小便池前)，分发了多少公司卡片以及召开过多少次会议来评估价值观。