随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管团队再见一次面,讨论项目的困难和进度。
最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立刻决定改革计划,并且在一周之内执行。这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划。
第二部分:领导者工作间(BUSINESS LEADER INITIATIVE)
这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划。
在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天之内,参加半天的社区服务。这项做法的主要目的,除了可以让这些未来领导者,了解福特所强调的企业公民精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现新福特与旧福特,以突出新旧文化的差异性。
第三部分:伙伴课程
伙伴课程(EXECUTIVE PARTNERING)则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上,每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间,与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战,高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言,这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题。
第四部分:交谈时间
交谈时间(LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS)由纳瑟自己进行。每周5的傍晚,他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工,分享自己经营事业的看法。同时,他也会鼓励所有的员工,回寄任何的想法、观点或是建议。