福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,美国人最向往工作的地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。
以后,福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点,却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间,长久以来习惯于打顺风牌的福特汽车,面临来自日本汽车公司低价高质的大举入侵,市场占有率节节败退,于是,福特汽车公司展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。
经过80、90年代的改革阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是,这一切还不够完美,仍有很大的改革空间。对福特公司来说,降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和文化上进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态,整个公司都必须真正相互合作。
面对文化改革的新挑战,1998年,董事会决定任命在澳大利亚长大,并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年,但大多数经历都在海外的最高主管来说,董事会所赋予的使命是:打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态,使福特成为一家真正注重顾客需求,并且真正紧密整合的全球企业。
于是,福特汽车描绘出了新的企业文化四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信领导者是老师等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后,福特公司发展出一套改革教学计划(THE TEACHABLE POINT OF VIEW),通过教导、传授或对话的过程,协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言,这的确是按部就班也是具有效率的方式。
按照计划,福特的高层管理人员从听课与教课开始,逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成:
第一部分:颠峰(CAPSTONE)课程
这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中,由高层主管团队担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务。