其次，轮岗为何矛盾重重?谷歌的自由流动源自于打破部门墙的沟通和交流。其办公场所有很多可以休闲、沟通、交流的场所，甚至还有迷你游泳池，内部非正式沟通和交流通畅，就会为大家创造共同做一件事的机会，而且是彼此相互聊出的新创意或者让某个项目负责人感受到你的某方面特长，这为自由流动创造了条件。

　　反观之朋友的公司，内部缺乏交流，唯一可以洞见的是，哪些部门收入高，哪些部门收入低，哪些部门老总人好，哪些部门老总人坏，结果低的想往高处流，受压迫的向往亲和力高的部门。此时，所有的轮岗需求不是基于职业生涯规划和能力贡献，而是基于逃离。口要是松则引发从众效应，不松随即招致抱怨，说一套做一套。

　　第三，20%时间真地沦为私有化。谷歌给工程师20%的私有时间做自己认为很重要的事情。这种20%的时间与前面自由流动是紧密匹配的。因为自由流动和交流，这种20%时间表面上给个人，实际上是给了组织。激发团队行程临时性非正式项目组，大家一起激发创意热情，融入自己的兴趣开展创新，这是一种组织创新的驱动。

　　反观朋友的公司，根本没有形成激励新创意的文化导向，设计人员和研发人员所有的交流也局限于本职工作范畴，20%的私有时间派发下去，就变成了个人办理私事的时间。

　　第四，谷歌尊重员工，CEO与员工午餐建立在一种平等交流气氛当中。这种情况下，员工能够提出一些工作设想，改进意见，这个午餐会能够变成凝聚员工，了解信息的一种渠道。

　　反观朋友的公司，老板经常给员工开会痛斥公司种种弊病，对于一些不良现象和行为表现常常给予严厉的批评。员工和老板吃饭，大家都认为这是黄鼠狼给鸡拜年，没安好心。

　　总之，这次标杆学习，朋友所在公司经历了大半年，却学得是鸡飞狗跳、乌烟瘴气。

　　究其根本，企业文化的场力不对，生搬硬套、较劲地移植照抄，效果可想而知。

立足于内在动机的自我提升