可见，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续通过伟大的商业模式获得最高价值收益，持续成为互联网世界最有价值品牌。

　　听完课后，该企业老板非常感兴趣。责令其副总着手开始学习谷歌的这几招。半年有余，该企业副总一次到京，我们顺便喝茶聊天。他和我讲起他们学习谷歌的经历，新员工的100元从来不见踪影;虽不能做到人员自由流动，但公司开启员工轮岗自由申请，结果反倒引发种种矛盾;他们也给设计师和研发人员20%的私有时间，结果大家把这个时间真得用来办私事;内部沟通扁平化，层级没法减，公司每周五中午也搞个午餐会，老板和员工们共进午餐，结果周五变成员工们内部的担惊受怕日，周五上午人力到处抓人，员工到处躲，彷佛吃饭就是去上刑场。

　　一句话，谷歌四化一条没学上，反倒怨声载道。

为何企业文化学不来

　　我听后，和这位副总讲，我在课堂上不告诉过你们吗?企业文化是基于内而形于外。

　　有句话讲，借来的火点亮不了自己的心灯。企业管理可以有很多经验，但这里面最难拷贝的就是企业文化。

　　如果企业文化好学，那么多企业学海尔，可惜中国就一个海尔;那么多企业剖析华为的企业文化，然后屹立保持旺盛增长势头的仍旧是华为。

　　同样，企业文化最早发源于日本，美国当初为了学习日本这种看不见的管理艺术，派了四组专家到日本企业进行学习。后来发现日本的导师无论是彼得德鲁克还是戴明博士亦或是看板管理的朱兰都是美国人。如果日本管理的方法和经验都源自于美国，那些处理这些管理方法和经验的艺术却是不择不扣融入日本组织中的东西。

　　这个就是我前面提到的组织个性。

　　回到我们前面提到的这个朋友的公司。

　　我逐条分析其学个四不像的根本原因。

　　首先，新员工的100元飞到哪里?谷歌从一开始创业就形成了一个非常有创意、可以肆意妄为的轻松环境。这里天然具备一种场力。如果你不装点一下你的工位，你都不好意思。就跟在美国别墅区，你不修理草坪，你都不好意思，因为环境使然。

　　反观之朋友所在的公司，从来都是格子间的规规矩矩，老员工都没放肆过，试想那个新员工愿意开先河?所以，100元只能进各自腰包。