企业文化可以随着时间自然形成，因为一个团队总会形成共同的不论好坏的价值体系。但要建立同组织战略业务相匹配的一种目标文化却很困难，表层的视觉系统(VI)、中层的行为系统(BI)都是容易设计或规定的，困难的是建立深入人心的价值理念，因为这涉及到改变人心。古话云江山易改，本性难移，要改变组织中的大部分人在过去长期形成的价值理念和行为方式，需要漫长的努力。

　　文化建设一定是剑指人心的!一旦同组织战略业务相匹配的价值理念深入人心，就能表现出卓越的组织能力：流程制度能让人把工作完成，但不一定能让工作做到最好，而内在的价值理念，能驱使员工将工作做到完美。历史上常见为了理想而奋死拼搏建立起丰功伟业的伟人，却罕见有在遵守行为要求的情况下就取得卓越成就的良民。越来越多的中国企业正面临着企业文化建设的挑战。在凯洛格看来，文化的建立要取得效果，不仅是要上墙落地，更要深入人心，特别是各级管理者的心。

领导力不是企业文化的补充，而是企业文化的核心

　　一家公司的价值理念由其所有员工来承载并表现，但是其中的决定性因素却是各级管理人员。在任何组织内，上级总会带有某种程度的权威，这并不是缺陷，而是人类社会行为中一种基本的反应。由于管理者与员工主导和被主导的关系，文化的形成和塑造，更多依赖于管理者的价值理念和行为。领导力的提升第一方面会直接促进制度流程和团队氛围的改进;第二会让管理者对员工提出新的要求和期望;第三通过管理者亲身示范形成风气，因为下级会有意无意地模仿上级的言行。试想如果各级管理者没有认识到服务客户的重要性，员工便不会被要求做好客户服务;再又如果各级管理者都不拿客户当回事，又会有那个员工愿意付出自己的精力去服务客户!

　　正因为领导力对企业文化具有核心作用，所以需要清晰界定组织对管理者究竟该提哪些领导力要求。在过去，找到那些区分当前绩效一般和卓越的关键因素是建立领导力标准最常见的做法。但在社会经济快速发展和企业经常性转型的背景下，业务和挑战在时刻发生着变化，过去成功的因素不一定会保证未来的持续成功，文化建设的目标是要支撑业务，特别是支撑未来业务。因此领导力标准的构建，就不能再按照传统方法那样，仅仅找到那些区分当前岗位的优秀和卓越的标准，而是更多要考虑到解决组织未来发展面临的挑战，即基于战略分析领导力要求。

通过内化和内生两种途径让领导力要求深入人心