第三，高度授权与强势领导力并存。这里不得不提谷歌的考核方式，最近谷歌采用的OKR考核方式流传出来，据说70%的任务是从下到上发起的，由下级发起、由平级发起。现在互联网企业里面多数也是这样，几乎影响了整个企业经营发展的很多项目最初都是由不起眼的团队发动的。比如张小龙最初只有一个10人小团队，却把微信弄出来了。其实在每一家互联网企业里，都有这样的团队，在凭着自己对用户的理解做产品，不定什么时候就冒出来了。这种机制，没有足够授权是不成的。

　　同时，与高度授权相对应的是，互联网企业通常保持着强势权威。笔者一直有一个看法：如果没有分权作为基础，权威过于强势的时候培养出来的都是奴才;如果分权过大，没有权威的时候，内部会导致承包制、产生诸侯，彻底分权必然需要强势权威来平衡。

　　传统企业一般容易走向两个极端。而在互联网企业里，凡是做出成就的，如马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、刘强东，其实都是强势领导人。只不过周鸿祎、刘强东几位强势得比较高调，而马化腾、李彦宏的强势被其柔和的外表掩盖了。百度的价值观是由李彦宏的语录构成的，从这个意义上讲，李彦宏才是个真正强势的人。

　　第四，开放性。互联网企业不仅在颠覆性地创造产品，还在突破传统意义上的企业边界。企业一般有三大价值创造过程：营销、生产制造、产品开发。而组织边界主要看这三大价值过程开放到什么程度。比如研发过程，传统的企业研发过程的起点是内部的市场部，市场部根据对市场的研究提出产品概念，然后交给研发部门去开发，而互联网企业则通过消费者社区的方式，直接听取消费者的意见，消费者说需要产品具备什么功能，研发人员直接在产品上给予实现，这样消费者就成为研发价值创造的一个环节了。

　　传统企业最要学的是客户导向

　　互联网企业的文化特点是其顺应环境、顺应变化的结果，一方面，他们的经验值得传统企业拿来学习、消化、吸收，另一方面传统企业也要思考在这个时代怎么进行企业文化建设，才能把这些价值观做扎实、贯彻到底。最重要的是在认识上实现三个转变：

　　首先，要从强调老板文化转到强调客户文化。华夏基石公司提出来，企业转型最关键的是企业家的转型，即从企业家的企业到企业的企业家。就是说企业家要服从企业的价值，企业的存在是服从于客户价值的，所以企业的价值观归根到底是由选择的客户需要什么样的价值来决定的。