所以，企业家的首要任务是识别大道并在企业内外推广。1996年9月，郭士纳邀请了一些大企业的领导人进行战略研讨会。孟山都董事长夏皮罗希望在基因研究中得到IBM更多的技术支持。接下来，IBM与孟山都公司签订了一个为期十年、价值亿万美元的服务交易合同，IBM将经营孟山都公司的大型机系统，负责安装和维修其2万台个人电脑，运行连接孟山都内部设施的网络，并且为孟山都编写新的应用程序。这一新的需求，促使IBM在1996年，将服务部独立，成立了全球服务部。郭士纳在1996年的年度报告里讲道：解决方案需要的不仅仅是纯技术，而是我们为满足顾客需要而对硬件、软件和服务进行的一种综合……客户在从咨询和系统融合到网络服务和教育的所有方面都需要帮助。

　　大部分中国企业都经历过从粗放式管理向制度管理变迁的过程，这一进程的主要推动者是企业家。和君咨询2006年启动转型以来，历次大的制度变革，都是董事长王明夫闭关一段时间，亲自逐条编制、修订各项制度，然后在公司班子会、年会、合伙人会上解读、宣讲、推动公司制度。接管海尔工厂之初，张瑞敏发布的第一条命令是禁止随地大小便。这个看起来有点传奇的故事，并非孤例。印建安就任陕鼓总经理之后，也首先抓了在厂区随地大小便的问题，并在晚上11点的时候，在某车间外的灌木丛里发现一位员工小便，对他进行了重罚，当月和年度奖金都受到了影响，因此留下了一泡尿尿到了5000块钱的故事。这样的处罚，没有人同情，大家渐渐地形成了损害大家利益的、所有人都会嗤之以鼻的观念。

　　互联网经济汹涌而来，制造业似乎承受着越来越强烈的冲击。在这个背景下，海尔呈现了巨大的增长潜力，持续霸占世界大型家电第一品牌的头把交椅。其秘诀就是以自主经营体为基础的人单合一双赢模式。这一组织模式创新，是经营大师张瑞敏充分吸收互联网经济的规律和特点，对在传统制造领域已然登峰造极的海尔管理模式颠覆性改造而来的，世界著名管理学者评价其变革说，海尔是世界上第一家深入实践自组织管理的全球化公司。因此，企业家必须保持足够敏感的嗅觉，在瞬息万变的市场环境中，随时对战略思想与组织模式进行变革。

　　同样，企业家的亲力亲为，怎样说也不为过。随着中国管理的渐趋成熟，很多企业家开始从总经理向董事长的角色转变，但他们发现，一旦他们离开具体的管理岗位，公司内部总会出现这样那样的问题。事实上，企业家完全脱离事务管理是不可能的，也只有在市场和管理一线，才有可能敏锐感知时代的微妙，但可能是致命的变化。企业家的行为在文化塑造中能够起到立竿见影的效果。某培训公司下决心对以前的粗放管理进行整顿，首先杜绝开会接打手机的现象，在会议室放了一盆水，有次会议，总经理本人手机响了，当众将手机放进水里，从而树立了令行禁止的文化。企业家的行为也是文化维护过程中必不可少的。