如何选择接班人，这是一个考验智慧的问题。

　　任何一个企业都涉及接班人的更替问题，具体是谁，选择什么时机，都是由很多因素决定的，除了当事人，外界很难看清楚，接班人是否合适，往往也是没有办法评估。中欧国际工商学院梁能教授认为，不存在选择接班人的标准。

　　的确如此。

没有最佳实践的难题

　　迄今为止，无论是西方还是东方的管理学界，都还没有最佳的管理实践。据博思艾伦咨询公司的报告，全球CEO的平均任期从1995年的9.5年已锐减到7.6年，并且，这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月，就被迫出局。

　　近两年来，世界500强的CEO频繁地发生更换同样说明了一个道理，选错接班人是很容易发生的事情。

　　管理学家们推崇IBM的长板凳计划，企业界艳羡GE的新人计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与长板凳计划毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年公司史的多数中国企业望尘莫及。

　　但是，接班人又的确是影响一个企业长久发展的重大决策。韦尔奇将其称为是职业生涯中最重要的一件事。

　　对中国企业来说，接班人主要来自三个源地：内部培养、外部空降和父业子承。也有包括荣事达总裁陈荣珍在内的一些企业家相信，接班人只能靠市场产生，不能培养。企业的接班人是要靠自己的业绩和实践说话。海尔张瑞敏奉行的在赛马中相马，同样体现了该种思维。

　　但是，几乎所有的企业家都希望提前知道，谁能成为自己的接班人。一个被当成典范的例子是，2004年，麦当劳的CEO突发心脏病逝世，立刻有接班人继任，而在该接班人上任不久又被发现患有癌症后，公司的接班人计划同样让一切趋于平稳过渡。

　　无论是选择萧规曹随还是大破大立，管理学家们一致认为，接班人计划对企业来说，是必要的。

　　为什么是他?而不是他?也就成为了接班人计划中一个不解的难题。

为什么是他?而不是他?

　　GE的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。

　　该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。