人员方面的各个问题之中，最重要的是管理者的行为如何影响到下属的人生。下面的例子表现了这个特征。

　　很久以前，畠山芳雄以咨询员的身份来到某公司，在那里见到了材料采购部负责主要原材料采购的组长S先生。他工作认真，性格开朗，没有少年得志的轻狂，有着与其年龄不相符的极强的与外部谈判的能力，与大供应商的谈判实际上也交给了他处理。

　　他对原材料从采购到入库以及分批分类管理进行了通盘考虑之后，提出了一套新方案，并和仓库及具体操作部门的有关人员共同努力，使工作走上了正轨。我认为他具备成长为管理者的素质。

　　十年后，我有缘再次造访该公司时，我估计S先生早已升任科长作为中坚力量在大显身手。但是，我见到的S先生却与从前判若两人。昔日眼中的光芒不见了，人过四十并没有当上科长，工作上虽然与从前一样积极，但变得沉默寡言了。

　　领导们说，S先生是原材料方面的专家，是重要人才，这一点和以前一样。但是，他确确实实缺少了从前的光彩。在那之后，科长换了三任，S先生作为科长候选人也几次被提出来讨论过，但是因为他过于专业化，人们担心他不适合带领很多人工作，所以一直没有得到晋升。人事部门的一位领导说，总体来说S先生是一位得力干将，之后的历任科长都强烈反对把他调到其他部门。事已至此，虽然令人惋惜，但已无力改变。他虽然很内行，但思想已经僵化，任何事情如果没有按照自己的意思办就会闷闷不乐。所以，下面的年轻人都不愿意和他共事。

S先生的才华在这十年里被扼杀了。

　　从结果来看，管理者有决定下属人生的一面。在共事的过程中，有的下属抓住了发展的重要转机而成长起来，也有像S先生那样毁于历任管理者之手的情况。身在组织中的人的命运是难以揣摩的。

　　每个下属的人生都没有回头路可走，流逝的光阴也不会重来。管理者和下属一起度过他们宝贵的每一天，但现实是，类似S先生的例子在组织中数不胜数。

　　在日本，管理者多比下属年长，因此管理者的优点和缺点很容易传染给下属。被安排做什么工作、单位里的气氛是积极向上还是不思进取、人际关系如何，这些都对每个下属的思想及日后的成长具有决定性的作用，而实际上决定这些的正是管理者自身。

　　从结果来看，管理者做的是决定他人一生的工作。这种理性的认识必须成为管理者的行为指南。