只有那些真正的高层团队，每个高层团队成员都站在公司的视角考虑问题，将自己视为公司最高管理团队的一员而不是分工领域或板块的一把手的时候，才能真正在高层达成共识并有效向各层级员工传递正确的信息，从而真正推动岗位价值评估。

三、能否选择恰当的方式推进岗位价值评估

　　不同的文化有不同的推进方式以确保顺利实施。过去十几年我们在推进岗位价值评估的时候通常采用三种方式：第一种方式是一把手说了算，大多数民企采用这样的方式。第二种方式是，经验丰富的团队成立一个小组，由小组来进行评估，这是代表了一部分人的想法，相对折中。第三种方式是充分民主地来操作。最近两三年，企业基本上都是采用第三种方式，尤其是大型的国有企业，他们更喜欢充分民主的方式。采取这种方式的一个重要原则，就是企业一定要力争把这个事情做成功，而不仅仅是把这个事情做完。这就要求最后的结果一定要被大多数员工接受，因此，除了前期持续的理念宣传之外，还需要有非常多的自上而下、自下而上的讨论过程。首先，自上而下地分级评估，每评一个层级大家要达成共识，再往下走再达成共识。其次，评估小组人员构成要丰富，一定要有关键岗位人员，有业务单位的企业管理者，而不是人力资源部关起门来做。最后，评估与审核工作分开，评估出来的结果不代表最后的结果，一定要经过审核小组最后把关，这一过程非常重要，在我们过往的经验中，分步评估、集中平衡、统一实施的企业成功的可能性就非常大。

四、能否将岗位价值评估看作是一场价值体系的变革

　　在过去的十几年中，很多企业为了建立现代化的人力资源管理体系，都引入了岗位和岗位价值评估的概念，但实施到最后都走样或失败了。有的企业重新回到原点，最后还是引用了原来的职务/职级的管理模式，并没有真正意义上跨越岗位价值评估的里程碑。

　　为什么会这样呢?第一，我认为岗位价值评估是管理理念的变革，它不仅仅是一个工具，而是一个价值判断体系。第二，岗位价值评估带来的变革无异于一场文化的变革，价值观的变革。很多企业以前都是对岗位上的人进行判断，它的价值判断完全跟岗位价值评估所要求的内涵不一样。我们判断的基础、我们的尺子完全发生了变化，所以，这是一场文化跟价值判断标准的变革。第三，岗位价值评估之后，不同的岗位是有分数差异的，岗位与岗位承担的责任不同，他们的价值也不同。两个岗位可能相差了五十分、一百分(合益集团的岗位评估法)，这个不重要，重要的是这种差异是不是体现了战略对最核心的岗位、职能的直接要求。那些承担了我们最核心的业务、战略直接落地的岗位的价值是不是得到了有效的呈现，如果没有，那么岗位价值评估可能就白做了，只是挂了一个岗位价值评估的牌子而已，那么用岗位价值评估的方法提升激励性的目标就没有达成，反而会打击了我们想激励的岗位任职者的积极性。所以这是一个管理理念的变革，一定要思想先行、宣传先行、沟通先行。