(1) 组织设计方案说明

　　首先，强化集团公司管理模式，明确通过业务、人力资源、财务进行对下属公司的管理。例如：资产管理公司和创业投资业务管理由投资银行部执行;中山置业业务管理由投资开发部执行;中辉物业业务管理由总经理办公室执行;四个子公司高层人员的人事任免和奖惩考核通过人力资源部进行监控管理;财务部通过建立内部结算中心，执行内部审计，对子公司从财务角度进行监控管理。

　　其次，明确各个部门的权责。

　　此方案为改良方案，组织结构和岗位变动不大，改革风险比较小;充分体现集团公司中总公司职能，通过组织管理而非人事管理对总公司进行监控管理，为将来公司扩张奠定基础;是对过去部门职责完善的结果。

(2)人力资源管理与开发方案

　　组织构架设计完成后，Q开发投资公司将原有的人员安置到位后，我们发现仍然有两项人力资源管理与开发的工作必须进行：

一、为新岗位设计岗位职责

　　由于构架调整和流程的改变，需要对过去岗位的岗位要求进行重新修订，因为随着部门职责的变化使调整后的新的岗位要求都起了变化，有的甚至是根本性的改变。由于许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关岗位技能和适应性的选拔、考核与培训。

二、制定核心关键岗位的晋升淘汰机制

　　由于公司原来就存在人岗不匹配、核心关键岗位人员胜任力不足的问题，趁着组织构架变革的机会，为核心关键岗位构建胜任素质模型，并在公司内建立科学的岗位晋升淘汰机制与人才引进机制，通过外部招聘与内部竞聘等方式，促进关键核心岗位的人员优化配置。

　　企业组织构架的变革不是一蹴而就的事情，组织构架方案设计本身就是一个系统性的工程，调研、设计、试运行及调整，再到最终的落地，是组织构架方案一步步完善的过程。从另外一个方面而言，组织构架方案的真正落实还应该与企业其他的制度、体系相结合。在本案例中，Q公司特殊的公司背景及人员构成情况注定了组织构架设计方案落地的难度，所以华恒智信顾问专家在完成组织构架设计方案后，又结合该公司人力资源管理现状，提出了与组织构架相适应的人力资源管理与开发的进一步改革方案。否则，组织构架方案设计的再完美、公司资源优势再明显，没有优秀的管理人员和核心技术人员，这些优势也只能是客观存在而毫不起作用的摆设而已。