2、公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大 人力资源部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距;研究发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行;财务融资部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财务监控职能都未充分执行。

　　3、项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确。

　　4、总公司资本运营部管理职能弱化 运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。

(2)人力资源管理与开发的问题部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配

　　负责公司主要业务的投资与资本运营的部门一共有27名，其中有12人是公司从外部招聘的高级投融资人才，其他一半以上的关键岗位都是由那些掌握政府背景和关系的人员构成的，这些关系户的业务专业能力仍然有待提高。总体而言，该公司核心关键岗位缺乏人才的问题已经严重的制约公司的战略发展。

　　另外，由于该公司在人才引入机制不健全，外部优秀人才的进入壁垒过高，造成该公司缺乏人才的现象难以解决，公司现有的专业人才和中高层管理人才无法满足公司的长远发展的需求。

【解决方案】

　　华恒智信专家在对Q开发投资公司内部管理进行认真分析与研究后认为，影响该公司业绩不佳的主要原因是该公司组织构架不合理，但是再完美的组织构架、再优越的地方政府资源背景，如果没有优秀的人才去很好的运作与管理，这些优势也只能荡然无存。该公司只有从人力资源管理与开发的根源入手，建立良好的人才引进机制和内部人才与淘汰机制，才能够不断吸引优秀的人才，壮大公司核心专业人才队伍和中高层管理团队。

　　因此，华恒智信专家首先为该公司的组织构架设计了改革方案，同时对该公司关键专业人才岗和中高层管理岗位进行了梳理与分析，提出了组织架构设计+关键岗位人才开发与管理双管齐下的解决方案：