特别值得注意的是专业技术人员，其工作过程和工作结果都不太容易监控，因此是公认的绩效管理考核难点。不能像营销人员那样太强调结果，要更强调能力与行为。哈佛商学院特里萨阿马布勒等研究发现：注重结果与外部奖惩结合，对按部就班的工作很适用，但是对创新性的工作具有破坏性一一它不但抑制人们的创新行为，行为短视化，而且这种外在控制会大大抑制人们内在工作的热情。

　　三是绩效管理工作指标的设计没有很好与企业经营管理阶段相结合。企业在不同发展阶段所面临的问题以及员工队伍的状况都会有所不同，因此，也应该有所区别。

　　为什么在员工素质普遍较高/团队执行力强时，态度(行为)指标要明显弱化呢?美国前心理协会主席津巴多做了精辟的解释：一是没有必要一一既然员工的素质高、执行力强，那就意味着其工作态度(行为)好，还有什么必要再去反复强化呢?二是如果对员工本来就好的态度(行为)再反复强化，那就很容易让员工感到是管理者的一种控制行为(如果…那么…否则…)。这样，员工就会把发自内心的自发行为转化为一种有条件的应对措施：给奖励就好好干，否则就不认真干。这也就是天外伺朗所说的：如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说‘你努力干我就给你加工资’，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

　　四是绩效管理工作考核指标数量过多。很多企业在设计绩效管理考核指标时，追求大而全，指标数量很多，甚至一个员工都有一、二十个指标。这就导致管理者在考核评分时工作量很大，每次做评估都很头痛，必定导致他们的抗拒。另外，指标过多会导致没有管理重点、员工之间评分拉不开差距。按笔者的经验，一般来说，部门级指标5～8个、个人指标4～6个最好;为了避免指标精减导致的挂一漏万，可以同步用否决扣分指标表来控制。

三、绩效管理工作过程管理与绩效管理工作沟通反馈不当

　　尽管现代企业绩效管理更强调过程管理和员工参与，但目前大量的企业仍然还是以考核为核心。很多管理者平常缺乏对下属的工作辅导与沟通，员工做得不好也没有提醒和帮助，只是到了考核时，用扣分来反映对员工工作的不认同(典型的以罚代管)，这就非常容易导致员工的反感甚至愤怒。

　　在绩效管理工作沟通方面，很多企业的管理者不敢谈、不愿谈、不知道怎么谈，由于缺乏面谈技巧，很容易在沟通过程中引起员工误会，产生分歧和矛盾。