让核心员工清楚地知道自己在战略中的定位和作用。

　　核心员工参与战略制定的结果之一，就是明确自身在战略中的定位和作用。在战略中找不到定位的，一定也不是核心员工;不相信集体智慧制定的发展战略的，一定也不是核心员工。反过来，在战略中找准了定位、明确了作用，且对战略充满信心，这种员工一定充满了干劲儿，不再骑驴找马。

　　这个过程中，需要老板逐一地与核心员工进行沟通。在中国的文化背景下，员工清楚了是一回事，老板亲自沟通则是另外一回事。这种老板直接沟通的形式会让员工更加明确和坚定、并感知到企业对其的认可和重视;当然，这时也往往会涉及到人事安排等敏感问题，更需要老板直接沟通。

建立和实施多层次的激励机制。

　　战略清晰了、自身定位和责任明确了，就需要明确激励机制。否则核心员工不知道自己将从企业的未来发展中得到何种回报，或者感到与自己的付出不相匹配，必然会尽早结账走人。激励机制应当是与战略制定基本同步的，至少不可迟滞太多，否则当员工产生负面情绪之后，会认为激励机制不过是补救或收买而已，正所谓人心散了。

　　激励机制也必然是多层次的，与员工贡献和需求层次相匹配的。加薪是基本的激励手段，属于传统的薪酬激励范畴。奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励等大额奖励，差不多属于利润分享计划，是企业在超额完成目标的情况下在核心员工之间进行利润分享。给股权、给干股则属于股权激励的范畴。股权激励是激励的最高层次，只能针对那些核心的、与企业长期共同发展的员工。当然股权激励也可以分为授予股份分红权、期权计划等多个层次。而不管是利润分享计划，还是股权激励，都必然是与企业阶段发展目标紧密关联的，每个核心员工都有与其激励计划相匹配的绩效目标和考核机制。给予与责任相匹配的授权。