IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。IBM实行个人业务承诺计划，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层承包，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

原则七：交流原则

　　为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10%在公司内部进行工作调换。这个作法让英特尔的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克•韦尔奇说：你必须每天证明你自己。在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种轮流计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。

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