企业管理理念第四步：高管暂时性地忍受亏损

　　一切开始变得清晰，在一个大型的、明显的消费市场中展开竞争，是一项昂贵的挑战，因为如果要顾客购买某件产品，那么这件产品必须比客户正在使用的产品性能更好。整个团队提醒高层管理，要想获得第一桶金，就必须首先承受巨大损失。高管们决心从企业的长远利益出发，因此他们接受了企业业务在相当一段时间内将承受巨大损失的现实，于是他们没有后路可退。高管们说服自己，为成长注入资金，最终会带来成长，就好像两者之间有着线性关系，就好像你越积极地投资建立新的业务，新业务就会更快地启动。

　　为了配合好预算时间表，按时推出产品并试行大量投产，在获得收入之前，管理者就规划好成本结构，而由于他们必须尽快获得高收入，那么成本也将是巨大的。但是投入过多将会危害到一个新业务的健康发展，因为沉重的开支水平反过来也决定了客户类型，以及市场能否带来足够的收入以支付这些费用。如果发生这种情况，那么新兴市场的零消费客户会偏向于简单产品。简言之，破坏性投资的理想客户，必然对企业来说失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要资金来推动自身在市场的破坏性增长，以打击竞争者，也变得没有吸引力了。似乎只有达到人口最多的市场的最大渠道，才能够快速带来足够的收入。

　　这就使企业的资金性质完成了转变。好钱变成了坏钱：急于看到业务发展，而忍受利润的停滞。

企业管理理念第五步：不断攀升的损失引发经费缩减

　　当项目经理试图通过在常规消费市场竞争来获得成功时，他们发现，客户愿意继续从他们一直信任的厂商处购买他们一直使用的产品，这背后原因颇多。基本上可归结为我们在企业管理理念第五章中讨论过的交互关系。突破性的延续性创新很少打入现有市场中。通常情况下，要想让客户受益于新产品就需要做出很多意料之外的改变。尽管收入不见起色，但预算中的费用不见降低。损失增加，股票价格再遭重创，这时投资者重新认识到，他们对成长的期望已成镜花水月。

　　新的管理团队马上到位，来挽救遭受重创的股票价格。为了止住资金流失，新团队停止了除维持核心业务活力的花费以外的所有支出。重新立足于企业管理理念核心业务是个好消息，这是促进业务表现进步的一个屡试不爽的准则，因为企业的资源、流程和价值观都是为这项企业管理理念任务而服务的。股票价格以反弹做出反应，但只要新的股价完全消化掉核心业务存在的增长潜力，新的高管层就认识到，他们必须继续投资才能成长。但现在企业面临着更大的成长缺口。