茂盛公司并没有针对员工的实际知识需求进行分析，导致最后的知识管理体系没有针对员工真正地需求建立，结果是员工感觉知识管理系统与他们没什么关系，他们需要的知识在知识管理系统中反而找不到。

　　实际上最难的是如何构建一种分享的企业文化，这里企业面临的巨大挑战。企业文化的改造是长期而艰巨的，简单说要完成五项工作包括共同远景、自我超越、团队学习、改变心智模式和系统思考。

　　茂盛公司并没有意识到这个问题，如果没有首先建立一种分享的企业文化，再好的知识管理系统也很难发挥作用。

在解决企业文化的问题同时还要解决人员的问题，实际上人员的问题可分成三个方面：

　　1. 领导：如何保证所有人员被激发和投入到知识管理中;

　　2. 组织落实：针对具体的知识管理职能有具体的部门和岗位来落实;

　　3. 奖励：激励知识获取和共享。

　　案例中的茂盛公司知识管理的具体推动人员是各部门的秘书，这样的人员配置再加上根本没有组织上的保障，知识管理变革怎能不失败呢?

　　解决了人员问题后企业将面对如何规范知识管理流程的问题，实际上这个问题可以和知识管理的技术问题一同解决，但不能在技术问题之后解决，因为流程是主导，不可能让流程迁就技术。

　　流程规范的目的实际上是明确职责和分工，使知识管理更有效率，也为下一步技术落实打下基础。

　　案例中的茂盛公司实际上没有做任何梳理、整合知识管理流程的工作。这源于对整体知识管理体系的认识不清。

　　企业在知识管理中最后面临的就是技术问题，既系统的选用问题：

什么样的工具是最适合自己的企业的?

　　工具和我们的企业环境有多少差距，如何弥补这个差距?

　　如果企业在前面几步工作中能够针对企业的实际情况作出深入分析，建立了正确的知识管理战略，选型的问题就迎刃而解，因为企业已经知道自己需要的是什么，只要和厂家所能提供的服务进行对比就可以避免选择中的失误。

　　企业要完成知识管理变革的工作，要认真考虑什么样的知识管理变革模式适合于自己的企业，一旦确定方向后就坚持不懈地推动变革，对出现的问题及时调整，直至建立适合自己企业的高效的知识管理体系。

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