美国学者弗兰西斯说：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造 性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地买到员工全身心的投入，更要培养、塑 造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

　　基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于高业绩、 高奖励、高回报的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激 发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。

一、让员工充分参与

　　质 疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习执行力的热潮。故事的主人公罗文不问原因，不讲条件、不 折不扣、排除万难地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，谁能把信送给加西亚?成为对职场优秀 人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：

　　能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

　　最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。

　　但 我们注意到，作为一名军人，罗文是以服从命令为天职的，他必须恪守不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅 把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够不用别人告诉，就能出色地完成工作，简直就是一种不可实现的奢望。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中 来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克?韦尔 奇对此特有经验，他总结道：当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。

　　行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

　　因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!