以边缘性变革突破推动企业整体转型。很多传统企业，由于主体业务的结构以及利益格局已相对固化，整体变革将非常艰难，不仅过程复杂、路径漫长，而且风险巨大，稍有不慎，便入万劫不复之境。因此，通过局部、边缘性的试验和试错以及迭代式变革推进，就变得很有意义了。正如中国的改革开放起始于深圳等特区一样。边缘性创新代价小、方式灵活，即便不成功也无碍大局。一旦试验成功，可以通过中心控制方式在企业内部学习推广，也可以通过自组织方式引发组织的整体变化。

　　通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。由于自组织内部具有非线性关系，自组织变化往往呈现出突变性，加之环境的不确定性，企业的成长路径很难事先清晰地规划。但企业可以设计一些机制，在组织内创设创新成长的第一推动力。如设计分权授权机制、利益分配分享机制、自律机制等。这些机制能使组织内部产生势能和张力，再与自组织相结合，就会强化、放大组织的运动和变化，激发组织的能量增长和功能实现。当然，通过调节这些机制，也能影响自组织运行的方向和过程。

分权+自主管理激发低层能量

　　在传统企业里进行自组织化管理需要创设很多条件，有四个方面是非常关键的要素保障。

　　第一，分权型管理和自主型管理，激发低层的价值创造活力。进行分权和自主管理，在组织内营造一种高度机动和灵活、有着无限组合可能的组织氛围，使组织中的个人及团队在一定的权责边界内相对独立地朝着目标自主运行。从内部的组织架构来说，就是形成一个个的任务小组。如谷歌现在所进行的项目基本都是由一线员工、业务部门提出来的，并且自主进行组合，自主决定需要哪些资源以及如何实施等。

　　第二，打造平台，提供自组织化的基础和支撑。所谓平台，既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心就需放在平台打造上。平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则(制度)平台。需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。

　　第三，整合资源、目标和控制体系，既做风险防控阀门，又是组织进化的发动机。分布式、去中心、多点驱动、边缘创新并不意味组织四分五裂，它们是为了组织更加健康、更具适应性、更好地进化，而不是相反。因此，组织需要进行整合型管理，首先要整合分散控制和统一控制的关系，通过控制方式的整合，实现局部目标和整体目标、灵活性和协同性的统一。