第六，你如何教员工做事情?

　　当员工在工作中遇到问题寻求主管帮助时，有些主管就会手把手地教手下怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对主管的依赖性，主管则会把很多时间浪费在具体操作上，还会对员工的工作能力产生怀疑。对员工来说，不仅没能提高工作能力，而且由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法是什么呢? 出现这种状况时，身为主管，应该好好想一想，也许问题并不出在员工身上。很多主管喜欢直接告诉员工该如何把事情做好。这并不是一种很好的办法，授之以鱼，不如授之以渔。否则，一旦某些情景发生变化，哪怕变化并不大，员工就又不知道该怎么去解决了。帮助员工解决问题，不如教会员工处理类似问题的方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力，以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。

第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗?

　　员工的能力提高了，或者你发现新入职的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗?当你脱口而出，说没问题，应该为公司培养更多的优秀员工的时候，你是否想过，如果今后该员工可能会威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗?要解决这个问题，一方面要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任;另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。

　　有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文的规定既能够解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又能帮助企业从实际操作上解决后备人才培养和储备的问题，可谓一举两得。

　　实行了这种规定，会给各级主管带来一定的压力，使他们把培养优秀人才当做自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务;同时，这也给各级主管带来一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是为企业做嫁衣。双方结合，才能产生很好的效果。

第八，如果员工能力不够，你怎么办?

　　对于实行末位淘汰的企业，该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工?末位淘汰并不适合所有企业，而且在实行这一制度时，必须有与之相适应的企业文化做支持。解雇那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而且新员工也需要一个适应的过程，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。