在规模较小的企业，人力资源专家可能会发现找到能源源不断学习的机会非常难。一个选择是：鼓励高潜力员工做好本职工作后再获得一些其他工作经历。例如，克里泰利提到促使他成为匹尼鮑茲公司的CEO的最重要经历就是他作为房主协会副总裁的工作经历。从这份工作中我收获了很多有关冲突管理的经验。

在通用磨坊食品公司，领导经验对企业文化也是很重要的。我们通过鼓励高潜力员工到分公司做领导人来发展他们，组织有效性副总裁兼首席学习官凯文王尔德说道，那里的领导人职位发展潜力是巨大的。

九、重点发展和培养高潜力员工的领导特质

高潜力员工都很睿智，他们定期阅读商业报刊，向猎头公司电话咨询并通过各种社会媒体不断地与同行进行沟通交流。他们深知利于自己职业发展的东西，并能始终保持个人意愿与企业目标的平衡。重点培养员工能力能壮大企业竞争力。AMA的企业高级副总裁桑迪。爱德华兹建议道。

AMA是位于纽约的美国管理协会的一个专业分支机构。该机构的研究表明，一些雇主并不注重发展高潜力员工的领导能力，而事实上企业只有注重此方面的能力才能保持市场竞争力。据开发全球成功领导人对939名人力资源专家和其他高级管理人员进行的调查，68％的受访者表示他们的发展计划并没有达到高或者非常高的水平来适应和管理企业的全球性转变面临的各种问题。该项研究是和企业生产力协会共同做出的。

十、提供给管理者他们需要的评估工具

即使有些工具已就位，人才管理和继任规划仍会步履艰难，因为经理人们没有可参照的为高潜力员工准备的完备体系。例如，许多公司都对人才遴选体系缺乏关注。据结合120名人力资源专家对高潜力员工的调查显示，48％的经理人在对高潜力员工的认定上表现得一无所知，因为缺乏标准或标准不一致或标准缺乏严谨性，CLC PRO的高级主管乔治。佩恩说道。

十一、应用完备的体系

解决的方案是建立一个综合完备的体系，包括建立健全标准，绩效评估和遵从管理的一整套流程体系，佩恩建议说。

这套体系并不需要很复杂的软件。据佩恩说约25％有这种体系的企业只需使用Binders和Excel图表来标注。但更为精细和专业的软件仍有待开发，4月《人力资源》杂志的人才评估专栏就相关问题进行了阐述。

创建一个详细记录员工技能的数据库只是建立整套体系的一个环节。佩恩说新产品更为全面而且可能会完全关注高潜力员工，信息有望通过供应商或通过混合模式进行内部处理。不管该体系何种程度的实现自动化，中心都是从员工的反馈、规范分析到制定出统一标准。许多类型的综合性人才管理软件都具有这些功能。