通用磨坊食品公司便是一个实例。公司内举办了一次由雇主发起的讨论。我们比较超前，明尼阿波利斯的全球人力资源高级副总裁迈克。戴维斯说。我们知道我们的高潜力员工需要很多工作经历才能做到更好，才会在企业中快速成长和蓬勃发展。但是如果我们说，‘下一个最好的机会是在日本’而员工却说‘我不想去日本’，企业也只好放弃计划再另做打算。

而五三银行会事先询问高潜力员工是否愿意接受工作调动。如果你最初表示可以接受调动而当我们真正调动工作时你却不愿意，我们可能只会给你一次或两次这样的机会，沃尔伍德说。反之如果你开始时就选择一直留在一个地方，我们会尽可能地帮助你将你能够发挥的能力空间释放到最大，职位做到最高，但终究你还只是会达到一个自身的顶点便停滞不前了。如果你真正渴望成为一名区域总裁，你就要做好两到三次工作调动的准备。

三、勇于让员工担责

研究表明只有当高潜力员工真正为某些工作担责时才能快速成长，但雇主往往不愿给他们独立操控局面的机会。当高潜力员工被委派很重要的工作任务时，他们通常都是被告知该怎么做而不是你想怎么做，史密斯说。在合理的范围内雇主必须做好让高潜力员工犯错误的准备。要相信他们的专业知识能力可以处理好项目的问题。

通用磨坊食品公司给高潜力员工提供了真正的美差，戴维斯说，高潜力员工希望随时迎接挑战就像明知道正手网球玩起来更容易还是坚持要玩反手网球。我们就安排他们在世界各地不同的国度里穿梭工作，或者将他们从熟悉的工作领域里调出来安排到一个全新的工作领域里。在压力作用下他们就会产生创造力。

四、灵活变通

僵化的工作调动尤其是对那些孩子小、配偶也需上班员工的僵化调动，收效会适得其反甚至更糟。这就需要找到创造性的解决方案，既要满足员工基本生活需求还要考虑到工作的实际需要。被实践证明一条成熟的国际性经验似乎找到了解决办法：允许负责一国或一个异国区域业务的高潜力员工进行为期两到三个星期的旅行休假，或者有其他国家人员访问时安排他们做东。位于宾夕法尼亚州布里奇维尔市的一家人力资源咨询公司DDI智睿咨询有限公司的董事长兼首席执行官威廉。拜厄姆说道。

五、让他们了解：他们很重要

影响员工是否决定留下的最大因素即员工是否能感受到被公司重视。位于康涅狄格州斯坦福德市的匹尼鮑茲公司的前任执行主席，现任马萨诸塞州剑桥市的多西亚健康公司的首席执行官迈克尔。克里泰利如是说。多西亚健康公司是一家雇主导向的致力于增强个人体能而改善体质的公司。我与公司各阶层各部门的员工进行一对一的沟通交流，也花费了大量的时间。已有多年人力资源领导经验的克里泰利说道。