一、告诉他们：他们对公司很重要

创造性领导力研究中心发现，只有约40％的雇主正式告诉过高潜力员工他们对公司的重要性。该中心还有一项研究表明，那些没能做好如上所述的雇主都为此付出了沉重的代价。数据显示那些没被雇主告知过自己对公司重要性的高潜力员工有33％正在尝试寻找新工作，而那些被告知过的只有14％有换工作的打算。

二、员工需求和企业目标达成一致需要一个细致的沟通过程

高潜力员工希望参与其个人的职业发展规划，而非强加于身的工作安排。通常情况下，一旦他们犹豫或拒绝安排就会被落在人后。纵观历史，员工与企业实际上一直在做交易你达到了目标，公司才会给予。史密斯说，现在，应用最优方法，这项交易已经变得越来越互惠互利了。这是一个让双方利益都能达到最大化的沟通过程。

沟通通常都在高潜力员工绩效评估时进行，但有时也单独讨论。例如在五三银行，关于职业发展问题的讨论与绩效评估的讨论是分别进行的。而且发展问题的讨论也不止是一年一次或两次。这是一个个人意愿与企业需求不断协调的过程，辛辛那提银行组织发展与规划执行副总裁劳里斯？沃尔伍德说道。

通用磨坊食品公司便是一个实例。公司内举办了一次由雇主发起的讨论。我们比较超前，明尼阿波利斯的全球人力资源高级副总裁迈克。戴维斯说。我们知道我们的高潜力员工需要很多工作经历才能做到更好，才会在企业中快速成长和蓬勃发展。但是如果我们说，‘下一个最好的机会是在日本’而员工却说‘我不想去日本’，企业也只好放弃计划再另做打算。

而五三银行会事先询问高潜力员工是否愿意接受工作调动。如果你最初表示可以接受调动而当我们真正调动工作时你却不愿意，我们可能只会给你一次或两次这样的机会，沃尔伍德说。反之如果你开始时就选择一直留在一个地方，我们会尽可能地帮助你将你能够发挥的能力空间释放到最大，职位做到最高，但终究你还只是会达到一个自身的顶点便停滞不前了。如果你真正渴望成为一名区域总裁，你就要做好两到三次工作调动的准备。