在这个环境下，中央提出了2016年总的思路，总的思路是稳中求进。一方面是要保持经济稳定发展，另一方面要加强改革和创新，这是大体思路。大家知道，对于企业来说，我们要创新升级，但是创新升级这个事情说起来容易，做起来难。为了研究这个创新升级，我们注意观察了一下国外的一些经济体，人家是怎么实现转型升级的。我们发现美国、欧洲等一些发达国家，他们的经济体在过去几十年一直在不断地转型升级。我在与台湾企业家交流时，他们说大陆现在的情况跟20年前的台湾很相近。后来我就重点研究了一下台湾的案例，今天在这里跟大家分享一下，让大家对企业转型升级有一个直观的感受。这是台湾自行车的产业升级的案例，上世纪80年代，台湾自行车行业快速崛起，产量达到1000万辆。21世纪初，由于大陆的竞争，他们的产量跌到了350万辆，也就是说，他们的产量跌到了高峰时期的三分之一。我想问一下在座企业家，如果咱们这个行业，咱们的产量也跌到三分之一时，你会怎么办?有个老总跟我讲，现在感觉到这个产业的销量没有增长，不仅价格在下跌，而且产量没有增长，我想说这个还不是最悲观的，我们看看台湾这个案例，他们的产量跌到了原来的三分之一，但是这个行业并没有崩溃，他们是怎么做的呢?那就是行业取得共识，将产品定位在中高端。这期间他们主要做了三件事：第一件事是与研究机构合作，成立战略联盟。整个行业共同开发改进这个产业，开发新产品，在材料、工艺各个方面进行大幅的改进，产品发生了脱胎换骨的变化。有了好的产品，就能卖出好价钱吗?不一定!怎么办呢，他们到美国、德国去收购一些企业，收购一些品牌，利用好的产品加上好的品牌，在市场上自然卖出好的价格。经过大约10年时间，台湾自行车单价从100美元提升到300美元，也就是说产量虽然下降到原来的三分之一，但是价格涨到原来的三倍。这样整个产业的产值基本相当，但是成本下降了，因为数量减少了，所以整个行业的利润增加了。相比之下，我们大陆自行车同期从4000万辆增长到8000万辆，价格一直却徘徊在50美元。当然我们的产量也在增长，从这个案例可以看出产业转型升级是一个非常重要的过程。

在中国这样一个特殊的环境下，特别是我刚才讲到的五个发展阶段特征的情况下，什么样的企业才能够适应这种新的环境，这个问题是我们一直在研究的，这里我想把我目前思考的一些成果跟大家分享一下。

我们看到未来的企业发展有三个重要的趋势，一个是服务化;第二个是知识化;第三个是网络化。从宏观数据上看，我们国家三次产业结构已经发生了一个根本性的变化，我们的服务比重已经超过了工业，而且比重也越来越高，这是从宏观上看。反映在企业上，企业的产品也在发生变化，一个是企业越来越多地提供各种服务，包括科教、信息、交通、餐饮、家庭养老等等，很多企业非常看好这些新兴的服务，那我们在座很多企业是从事制作和产品制造的。即使你们做产品，但你们在企业经营当中服务占的比重以后会越来越高。举几个例子，比如说产品销售服务环节，产品加服务才能满足需求，比如说消费品加呼叫中心，加售后服务，装备加培训、加服务等等。产品是服务的工具，如Iphone，还有的产品包含了大量的服务，是服务的载体。宁波柯力公司提到的从卖产品向卖服务的转变，搞社会租赁，这是一种新的模式，服务化将来是企业发展的一个大的趋势。我们在座的企业家可能是做工业出身的，习惯了工业系统管理，企业的服务化给企业带来很多挑战，一个是服务的采购，我们多数企业习惯了产品管理，不太习惯服务的管理，而且服务有一些特点，比如说非标准化的特点、知识隐性化的特点等等，做产品很多的技术是可以标准化的，做服务不行，而且很多的知识特别是隐性的知识是掌握在员工手里的。有人说过去我做产品的时候，我的财富都是我自己工厂的，做服务之后，发现我的财富原来在员工那里，员工下班之后，这些财富就回家了，就不在我的公司里了。关于服务化，在互联网时代，如何服务客户对企业来说也是一个挑战。过去在做产品的时候，特别是网络不发达的时候，少数客户不满意没关系，对你影响不会太大，部分客户满意就可以。但是在互联网时代，少数客户不满意，有可能对你的产品造成重大影响，同样如果有少数粉丝特别喜欢你的产品，对你来说也会造成很好的影响。怎么样利用这样一个网络环境，我们知道工业时代有很多的管理经验，大家都非常熟悉的，比如说分工、层级管理、流程等等，这是企业管理的基础。但是我们在利用这些管理经验的时候，也要看到在服务时代，它也有它的不足，比如说分工，在服务时代，分工也可能增加协调成本，大家知道两个人只需要处理好一个人的关系，三个人需要协调三个关系，四个人需要协调六个关系，这个协调成本是呈几何基数增长的，而且分工还可能导致局部利益和小团体利益，当然这个现象在工业时代的大型企业也是存在的。比如说职能部门和业务部门极有可能发生冲突，包括我们过去的职能制管理，这也是普遍现象。但是这些矛盾在服务时代会更加突出，再则层级管理，层级管理过去是减少了其他跨度，降低协调难度。但是在服务时代，这个可能会疏离了管理层与客户层之间的关系。再说流程，在座各位非常清楚，流程是个好东西，从宁波柯力柯总的《管理的智慧》一书中，看到柯力公司制订了好几百个制度，我的理解是这些制度就是优化企业流程的，这是好东西，是企业管理的法宝。但是我们还要看到，在服务时代，特别是在创新时代，这个流程也面临很多挑战，比如说它适合于旧问题中的旧业务，不适合新问题的创新业务。应对企业服务化这样一个趋势，我想首先要将客户至上定为企业价值观，我发现优秀的企业都有这么一条，宁波柯力公司也有这么一条，柯力公司价值观里有一条，就是要成就客户，这是所有的优秀企业的共同价值观。我想讲几个例子供大家参考，一个是苹果的经验，过去硅谷很多企业将客服外包给海外呼叫中心，但是苹果公司在自己做客服，为什么呢?他需要直接服务客户获取信息，提升客户的体验，为了做好这一点，苹果公司采取了与过去传统工业企业不同的做法，主要是两个方面，一个是从酒店，特别是世界一流的酒店招聘业务经理做服务，而且取消了销售提成，这个很关键。为什么取消销售提成呢?因为有销售提成，很多销售人员就拼命的给客户推销价值高的产品，但并不一定是最适合客户的，我想这种现象多数企业都存在，这在短期对企业是有利的，但是长期却降低了客户的体验，取消这样一个激励之后，采取一个新的考核办法，什么办法呢?叫净粉丝比，什么叫净粉丝比呢，他给客户发一张调查表，问你用了我们的产品后，你会不会向其他的客户推荐我们的产品，这叫粉丝比，还有你会不会抱怨我的产品，这些抱怨比，这个新产品会让粉丝比减去抱怨比得到的就是净粉丝比，这一点非常重要。在互联网时代，如果有一些粉丝去帮你推荐产品，比你自己做广告成本低，效果更好。除此之外，企业组织也要进行一些变革，怎么变革?据我所知，现在世界各国的企业都在探索当中，现在还没有一个大家公认的好的经验，这里我想介绍几个案例供大家参考。一个是海外国家的案例，讲的是对一个超市的组织管理进行变革，这个超市是卖生鲜的，大家知道卖生鲜的超市最怕什么?保鲜期，这对超市的影响是最大的，过去采购部门只管采购，不太关心东西卖出去卖不出去，只要采购价格低即可，卖的人只管卖，也不管卖出去卖不出去，也没有人管过没过保质期，如何才能改变这样一个状况呢，这个超市对组织结构进行了调整，他们把超市分成10个部门，每个部门自己招募新人，自己定价，自己进货，自己促销，所有的问题都由这些销售人员自己解决，这是一个探索。据有关资料介绍，这个探索取得了非常好的效果。另外一个例子是大家都非常熟悉的华为公司，我也常去这家公司调研，他们的做法主要是选择优秀人才，加上高薪，加上服务性的文化。华为公司有一句话，大家印象非常深，就是“将笑脸留给客户，将屁股对着领导”。这与传统的工业企业管理是不一样的，传统工业企业是一个层级结构，一层一层汇报，大家主要是让上级领导满意，这样的目标，强调的是一个服务型的文化。第二个是知识化，我也举个例子，微软公司全部物质资产价值只有几十亿美元，另外还有400亿元的现金，但是他的股票市值达到2000多亿美元。在市场有一个问题，为什么投资人愿意用2000多亿美元去买400多亿的资产?是投资者疯了吗?还是资产负债表错了?投资者很聪明，一点都没疯，是资产负债表错了。根据美国的研究，1950年美国公司约80%的资产为物质资产，20%的资产为知识资产。到了2010年美国公司80%的知识为资产，20%的为物质资产。而我们的资产负债表记载的恰恰就是物质资产，没有记载知识资产，这给我们两个启示，如果我们将来做企业，过去我们投资房地产、厂房、设备，以后我们要投资于知识资产，如果你不是做实业的，你买股票，或者是并购其他的企业，我想在座企业家也经常做的，并购其他企业你们看重的是什么?最有价值的是他的知识资产，这些是看不见的，而有的企业看净资产几个亿，中国很多企业跟美国企业并购，中国企业特别不能理解的是，美国企业并购就是十几个人的企业，没什么物质资产，却能够卖到10几亿美元，因为中国的企业根深蒂固地认为看得见的资产才是资产，其实不是，能给你创造利润的知识资产才是最宝贵的资产，所以企业家在定论的时候，他们最值得敬畏之处就在于看到企业看不见的资产，这就是知识资产。一些研究机构研究上市公司，判断知识资产的比重，可以看得出多数行业知识资产的比重都超过了70%。什么是知识资产呢?有些学者去探究、去总结，去询问这些企业家，你们到底看重的是什么，为什么用那么多的钱去并购一家净资产那么低的企业?大家总结企业的知识资产主要是四个方面：一是人力资产;二是组织资产;三是技术资产;四是顾客资产。这四方面资产多数没有反映在资产负债表上来，但是它能够给企业创造大量的价值。这里有美国的一个统计数据，从上世纪90年代开始，美国企业在知识资产方面的投资已经远远超过了物质资产投资，我想问一下在座的企业家，你们愿不愿意投资知识资产?大家可能觉得知识资产很重要，但是我还得谨慎一点，为什么呢?我过去一段时间去调研，中国的企业家很多的认识到了知识资产的能量，但是不敢投，也不愿意投，为什么呢?一个是知识资产固有的属性导致投资的高风险，比如说投资周期长，一项重大技术可能需要10年时间才能从实验室到产业化，很多企业家都不愿意投资未来10年的技术，再比如产权不确定、知识产权保护等，再比如说培训新员工，员工培训之后跳槽等等。再比如说物质资产，设备还可以转卖，可是投资的知识资产一旦企业不做了，这些知识资产基本上就没用了，风险很高，投资知识资产很多在企业里面都是计入费用的，这就降低了企业当期的利润，而且又不能抵押，投资厂房、投资设备银行是可以抵押的，可以贷款，可以提高企业的净利润，但是投资知识资产，也许我有专利，我有技术，我有这些人才，可是你去银行贷款，银行是不认的，这就是知识资产固有的属性，还有一个原因，就是我们的企业还不擅长积累知识资产，当然这是因为我们过去的经验，我们过去的发展阶段形成的原因。