记者：在发展人才的过程中，喜达屋倾向于怎样的培养方式?

　　张宇民：我们现在更关注的是如何让员工学习，而不是说培训。培训一词比较强硬，学习则为员工提供了更多的自主选择空间，使体验更加个性化。以往培训都是公司统一安排时间，员工必须要迎合公司的时间。但现在，我们推行个性化体验，公司只需提供资源，员工可以自己掌控学习时间、学习地点， 灵活性更强。

　　很重要的一点在于，喜达屋并非只考虑公司的需求，而是更多地站在员工角度去思考员工的需求，让员工明白我们更关注的是你个体，而非只看到你对公司的贡献。这样，可以产生一种双赢局面公司培养员工，给了员工发展的空间，员工也会用提升的技能满足公司的需求。

记者：喜达屋作为全球集团，酒店遍布世界各地，您对本土化人才发展有何看法?

　　张宇民：喜达屋的发展速度一直很快，这离不开本土化的力量。在进入某一块区域市场时，我们都希望能发展一些人才，既熟悉当地特色，也了解国际化品牌的运作模式，并且能够将两者很好地结合在一起。因此，喜达屋每当制定人才发展策略时都会考虑，如何培养更多具备国际理念、公司所需的本土人才。

　　每一年，在喜达屋各种人才发展项目当中，都会着重招收本土人才，为他们量身定做发展计划。本土人才有时唯一欠缺的就是见识和阅历，喜达屋可以借助自己国际平台的优势，为本土人才提供交叉培训、出国学习、开拓视野的机会。在我们的策略中，从全球总裁到中国区总裁，都会设定培养一定数量本土人才的指标。主要的培养方式依旧是喜达屋职业关爱体系的流程，先筛选适合培养的高潜力员工，为其制定实际方案，明确用多长时间将其培养到什么职位水准。在培养过程中，直属经理应当帮助这位员工发挥强项、弥补弱点，将需要学习的内容拆分成12个月或者更长时间，明确每月的任务。一轮培养结束后，由评估小组评测该员工是否达到了目标职位的标准。

记者：喜达屋职业关爱体系是一个相当成功的人才发展策略，您认为优秀的企业在制定人才发展规划时应该重点考虑哪些因素?

　　张宇民：我始终认为，一家优秀的企业在制定人才发展策略时，不仅要考虑到公司的需求，还应更多考虑员工的感受和需要。然后找到公司和个人需求的平衡点，将二者完美结合，才能真正做到人才发展。同时，这也能极大地增加员工保留度，因为员工会真切地感受到公司对我的关注、为我提供的发展机会是其他公司给不了的，无论是出于对公司的回报，还是为了自身的提升，员工都会选择留任。