以绩效为导向的学习设计开发、非正式学习、学习评估、领导力开发风格的转变，已成为企业人才发展领域的新热点。

　　为了适应企业培训的转型需求，企业大学或培训部门需要结合自身实际，重新制定人才发展策略。无论是战略变革推动者型、业务合作伙伴型，还是员工发展顾问型，这三种类型的培训管理体系都非常行之有效。

战略变革推动者型

　　战略变革推动者型培训体系常见于偏管理类的企业大学或培训组织，它注重通过学习，推动战略的宣传和贯彻执行，发展组织的领导力，最终促进变革。

　　要实现这一培训体系，培训部门应聚焦于两个重点：

　　一方面，应注重培养企业的领导力。设计针对性和综合性强的领导力培养计划，发展组织领导力，而不仅仅是管理者个体的领导力。这一重心的转移，使得领导力培养与企业战略变革、业务发展、HR管理工作紧密结合。

　　另一方面，培养具备国际化视野的领导力团队。培养国际化管理人才，有助于企业在跨文化经营中获胜。

　　以凯洛格公司帮助企业构建的CARD四个模块为例，CARD四个模块分别指构建和规划领导力素质模型、领导力测评、人才盘点体系、领导力学习地图，这四个模块打造了一个系统的领导力供应链，成功提升了管理者队伍的整体效能。

业务合作伙伴型

　　技术类的企业大学或培训组织往往应用业务合作伙伴型培训体系，这一培训体系的特点在于，以业务需求为导向，从投资回报角度审视培训体系的效率，为提升绩效做贡献。

　　只有做好学习设计、学习评估以及学习方式三方面的工作，才能充分发挥业务合作伙伴型培训体系的功能。

培训体系的学习设计

　　以绩效和业务问题解决为导向的学习设计，使培训部门真正走向了生产现场，成为组织战略的业务合作伙伴。学习设计主要遵循三个步骤：

　　评估业务需求，从而确定组织的长期人才发展要求。

　　明确绩效改善目标，并分析影响组织绩效的根本原因。

　　针对问题，开发针对性培训项目。

面向组织绩效的学习评估

　　这是评价学习项目是否有效、是否达成管理层期待的重要指标。为了增强培训效果，学习评估应贯彻以终为始的原则。

　　首先，在培训项目开发的最初环节，培训部门需要清晰把握组织战略、CEO对该项目的需求和期望、培训效果，并将其灌注于该项目的各个环节。