但现在可不一样了，现在的市场变幻莫测，向美也处于变革期，不仅是采购、品牌、渠道等环节的业务知识更新越来越快，就连生产环节里，为了适应大规模定制模式，质量管理、班制优化等新知识也被引入，极大程度上冲击着管理者原有的认识。邵阳再也不敢以准专家自居，要培训什么，他还真不敢拍板!那些沟通、授权、团队建设、时间管理的传统课程，员工的耳朵早就听起了老茧，有时讲师在课堂上抖包袱、讲段子，才说了上句，员工们就接上了下句，然后笑成一团，大家听课的热情一天天被消耗殆尽。看着培训工作一天天萧条，邵阳也着急，甚至找来知名咨询公司开发素质模型，想基于潜质人才的素质短板设置、开发课程。但是，这条路走得也异常艰难，例如，针对采购人员的素质模型中的谈判能力这一素质维度，咨询公司设置了相应课程，但根据潜质人才上级主管的反馈，其培训效果依然不明显。学员们反映，课程讲的是那个道理，自己把要点也记住了，但好像和实际工作中遇到的情况就不是一回事。

　　更重要的是，邵阳逐渐发现，领导对于培训的要求越来越高。以前，培训被认为是吃补药，坏不了事，但也救不了急，起的是固本强基的作用。但现在，领导对于培训的要求越来越功利，对于培训项目的风风火火，他们已经不再关注，人才才是目的和焦点，关键岗位上顶不上人才，往往就直接归咎于人才培养不力，自然又是打人力资源部的板子。说到人才培养，领导更是要求立竿见影，钱一投进去，恨不得马上就能收获人才，完全不顾人才培养的周期，一旦培养效果不佳，就会马上质疑人才培养的模式有问题!

　　邵阳无语。他明白，置换不了老板的逻辑就只能接受，而接受了这个逻辑，他就被逼到了绝境。冥思苦想没有结果，他决定召集部属进行头脑风暴。毕竟三个臭皮匠胜过诸葛亮，部属们各抒己见，居然让他颇有收获。讨论之下，大家都认同人才培养不等于培训，的确需要一种更针对培养对象个人情况，更易于培养对象将培训内容进行转化的模式。新应聘来的人力资源专业研究生李非更是初生牛犊不怕虎，建议采用发展中心(Developing Center)的模式进行人才培养。

　　李非介绍道，发展中心来源于评鉴中心(Assessment center)的概念。评鉴中心原来是为了选快车层次人才而设计的测评方法，简单来说，就是在3天左右的时间里为评鉴对象设置公文筐、演讲、角色扮演、商务谈判、无领导小组讨论等模拟的工作场景，并观察其在这些场景中的表现。这样的评鉴方式，效度和信度都比较高。而后，学者和实践者逐渐发现，在这种模式中设置一定的辅导也有助于人才发展，于是，就提出了发展中心的概念。换句话说，相当于让人才去打仿真的热身赛，并安排教练进行辅导，相对讲授课程后让他们按图索骥，自然更能够促进其能力提升。